單元團隊領導者的自我管理模塊一：管理者角色認知管理本質(zhì)是一種影響力,是別人的努力把工作有效完成的活動。管理者要“成事”而非“敗事”管理者要“定事”而非“辦事”管理者要“帶頭”而非“代替”第二單元團隊領導者的員工管理模塊二：有效溝通1、溝通的70原則2、溝通5要素3、如何進行有效溝通4、積極贏得認同模塊三：授權1、授權的概念和意義2、授權的心理誤區(qū)3、授權的原則和影響授權的權變因素4、授權的方法和步驟5、哪些事情需要授權6、哪些事情不適合授權7、控制下屬的技巧8、跟蹤過程中應注意的事項9、防止逆向授權10、授權的真諦模塊四：激勵1、激勵分析2、激勵的原則3、激勵的策略第三單元團隊領導者的團隊管理

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一、角色再造：領導者的角色分析（一）領導的含義：領導的本質(zhì)是一種影響力,就是讓別人把事情辦成的活動。需要把握以下要點：，領導是“成事”不是“敗事”第二，領導是“定事”不是“辦事”第三，領導是“帶頭”不是“代替”如何避免：人管人累死人；制度管人糊弄人；文化管人管住魂1.職責定位的轉(zhuǎn)變2.工作技能的轉(zhuǎn)變3.專業(yè)人員的工作技能主要取決于他的業(yè)務技能。領導者的業(yè)務技能主要的是與他的領導績效相關的領導技能。4.控制方式的轉(zhuǎn)變專業(yè)人員直接控制業(yè)務流程。5.心理滿足方式的轉(zhuǎn)變一般人的心理滿足方式是受人喜歡領導者的心理滿足方式是受人尊重6.自我評價方式的轉(zhuǎn)變專業(yè)人員用個人的業(yè)績來評價自己領導者要學會用他人的業(yè)

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一、情境判斷：發(fā)現(xiàn)關鍵的問題。１、關注的關鍵問題２、關注焦點的區(qū)分與細化３、解決問題的優(yōu)先順序４、思維技巧的選擇與解決辦法的確定５、案例分析二、原因分析：找出可能的原因與機會。１、關注的問題與觀察到的事實２、比較的事實３、辨別獨特的差異與變化４、確定佳的比較方法５、辨識及檢測可能的原因６、觀察比較事實的每一個可靠原因７、選擇可能原因８、案例分析三、決策制定：提供直接解決問題的方案。１、決定與決策的標準２、闡明決策目的３、確定決策的標準，風險的評估、權衡４、預先審視潛在問題并予以處理５、您的替代方案６、替代方案中的潛在的問題與機會７、做出決策８、案例分析四、計劃分析：設計預防問題和捕捉事務運作機

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一、 戰(zhàn)略思維的內(nèi)涵戰(zhàn)略思維：對全局性、規(guī)律性、長遠性問題作出重大決策的科學的知識體系和思維方法。不建立全面綜合的觀點就會迷失在個體的研究之中案例：盲人摸象戰(zhàn)略思維要素 ：二、對領導者戰(zhàn)略思維的全新要求（一）世界眼光歷史的深遠眼光世界的全局眼光時代的敏銳眼光世界眼光的路徑打開思維的空間1、從大看小—切入點案例分析：a) 南京長江大橋b) 椒江大橋2、從長看短—著眼點總結：預見性思維：依靠昨天，干著今天，眼睛盯著明天，心理想著后天。案例：丁渭修復皇宮解決三難：取土之難；運輸之難；清場之難。3、正負兼顧—著重點案例：“隆中對”與三峽工程4、內(nèi)外兼顧—基本點避免霍布森思維霍布森思維的局限：避免“二八

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一、管理者角色認知管理本質(zhì)是一種影響力,是別人的努力把工作有效完成的活動。1、管理者要“成事”而非“敗事”2、管理者要“定事”而非“辦事”3、管理者要“帶頭”而非“代替”二、溝通的技巧1、溝通的70原則2、溝通5要素3、如何進行有效溝通4、積極贏得認同三、有效的授權1、授權的概念和意義2、授權的心理誤區(qū)3、授權的原則和影響授權的權變因素4、授權的方法和步驟5、哪些事情需要授權6、哪些事情不適合授權7、控制下屬的技巧8、跟蹤過程中應注意的事項9、防止逆向授權10、授權的真諦四、激勵的藝術1、激勵分析2、激勵的原則3、激勵的策略五、團隊的發(fā)展1、團隊與團隊精神2、如何建立團隊愿景3、團隊的8種角色

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一.黨支部書記角色定位à黨支部工作面臨的新形勢與重要作用1.新形勢首先，基層黨支部面臨新的外部環(huán)境其次，基層黨支部面臨新的工作對象第三，基層黨支部面臨新的工作領域2.重要作用ü戰(zhàn)斗堡壘(推動發(fā)展、服務群眾、凝聚人心、促進和諧)ü先鋒模范（牢記宗旨、心系群眾）ü表率示范à當前黨建工作缺失的主要表現(xiàn)1.道德感召能力有缺失2.推動發(fā)展能力有缺失3.化解矛盾能力有缺失4.服務群眾能力有缺失5.貫徹落實能力有缺失6.履行職責能力有缺失7.贏得認同能力有缺失ü原因分析à基層黨支部書記隊伍建設中存在的主要問題1.支部書記更換快，人員流動性較大，在角色轉(zhuǎn)換上存在問題2.兼職的書記多，專職的少，在黨政工作平衡上

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