國有企業(yè)績效考核與薪酬管理優(yōu)化工作坊

國有企業(yè)績效考核與薪酬管理優(yōu)化工作坊
【課程背景】
從20世紀 90 年代起，就開展了以“破三鐵”為重點的國有企業(yè)勞動、人事、分配制度改革。經過三十多年的不懈努力，國有企業(yè)市場機制發(fā)生很大變化，特別是進入新時代后，貫徹落實國企改革“1+N”政策文件，努力推動國有企業(yè)建立“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的經營機制，有效激發(fā)了國有企業(yè)市場活力。但與此同時，我們也要清醒地認識到，與總書記的期望相比，與國企改革三年行動提出的目標相比，與新發(fā)展階段的要求相比，三項制度改革的進展仍有較大差距，仍是嚴重影響企業(yè)活力和效率的重要因素。相當多企業(yè)沒有真正動起來，靠體制慣性吃飯?！靶「患窗病薄⑵骄髁x“大鍋飯”、“老好人”、缺乏擔當精神等在三項制度改革中依然存在，有的還比較突出。這些問題的主要原因之一就是，企業(yè)的績效考核機制不健全，考核體系未建立，考核結果應用不剛性，分配機制不靈活。
本課程圍繞企業(yè)績效考核和薪酬激勵體系優(yōu)化，從企業(yè)負責人、不同部門、不同員工、綜合改革任務角度介紹考核內容及方法，針對薪酬與業(yè)績緊密掛鉤、合理拉開收入分配差距，破除平均主義、建立完善并落實核心關鍵人才激勵制度、充分運用好中長期激勵政策、完善工資總額管理，解讀國有企業(yè)薪酬管理有關政策和操作要點，幫助國有企業(yè)緊緊圍繞激發(fā)活力、提高效率，切實深化考核分配制度改革，真正實現(xiàn)收入能增能減。
【課程對象】從事國有企業(yè)改革的工作人員
【課程特色】講解（30個以上改革操作要點）+案例剖析（30個以上）+實際工作研討+現(xiàn)場練習，案例豐富，方法實用性強，現(xiàn)場制定本企業(yè)方案，講師點評修正。
【課程收益】
1.本單位（或所屬企業(yè)）負責人任期制和契約化管理中績效考核與薪酬管理案例及優(yōu)化思路或方案；
2.本單位（或所屬企業(yè)）工資總額管理的案例及優(yōu)化思路或方案；
3.本單位部門考核的案例及優(yōu)化思路或方案；
4.本單位部門內員工考核體系的案例及優(yōu)化思路或方案；
5.本單位崗位價值評估工具及評估方案；
6.本單位職級體系的案例及優(yōu)化思路或方案；
7.本單位不同序列（研發(fā)、銷售、生產、職能）員工固定工資及績效獎金案例及優(yōu)化思路或方案；
8.本單位應優(yōu)先選用的中長期激勵方式、方案。
【課程工具】
1.任期制和契約化方案檢查用表
2.工資總額填報用表
3.部門指標分解矩陣
4.員工考核結果強制分布比例用表
5.崗位價值評估工具
6.職級體系設計模板
7.國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵企業(yè)申請條件判斷用表
8.“企業(yè)股權和分紅激勵方案”提綱
【課程時間】12-18h
【課程大綱】
構建績效考核體系的基本技術
1.績效指標的來源
2.績效指標的類型
3.績效指標的考核維度
4.績效指標分解提取方法
5.不同類型績效指標的計分方法
6.績效考核關系
7.日常考核與年度考核的關系
8.績效考核指標體系及權重設置的原則
9.績效考核目標值的設定
10.企業(yè)常見績效考核模式對比分析
11.工作積分制考核方法
【練習】指標分解、指標計分方法優(yōu)化
二、企業(yè)負責人考核內容及方法
1. 根據企業(yè)定位分類考核
2. 結合分工和職責個性化考核
3. 年度與任期考核指標區(qū)分
4. 副職負責人考核差異化
5. 企業(yè)負責人考核設計模型
6. 企業(yè)負責人考核結果確定及應用
【研討】本單位（或所屬企業(yè)）領導班子考核現(xiàn)狀如何？是否存在問題？如何優(yōu)化？
【練習】制定所屬企業(yè)負責人考核指標
三、部門及員工考核內容及方法
1. 部門考核內容及方法
2. 總部部門考核特殊性
3. 營銷人員考核內容及方法
4. 研發(fā)人員考核內容及方法
5. 技能人員考核內容及方法
6. 職能人員考核內容及方法
7. 部門與員工考核掛鉤方法
8. 考核結果的確定方法
9. 考核結果的應用方式
【研討】本單位部門和員工考核現(xiàn)狀如何？是否存在問題？如何優(yōu)化？
【練習】制定本單位部門考核指標或考核指導意見
【練習】制定本單位考核優(yōu)化體系優(yōu)化思路或本部門員工考核指標
四、企業(yè)負責人薪酬管理
1. 企業(yè)負責人薪酬水平
2. 企業(yè)負責人薪酬結構
3. 基本年薪設計要點
4. 績效年薪設計要點
5. 任期激勵設計要點
6. 福利津補貼設置要點
7. 副職負責人薪酬管理要點
【研討】本單位（或所屬單位）負責人的薪酬體系現(xiàn)狀如何？是否存在問題？如何優(yōu)化？
五、崗位價值評估
1. 崗位價值評估的含義
2. 崗位價值評估的一般方法和工具
3. 崗位價值評估流程
4. 崗位價值評估常見問題及對策
【練習】使用要素計分法崗評工具對本單位15個崗位進行崗位價值評估
六、職級體系設計
1. 職級體系的涵義
2. 構建員工發(fā)展多通道
3. 合理劃分職級
4. 明確任職資格標準
5. 完善員工職級評定及升降流轉機制
【案例】某央企職級體系設計
【案例】某央企研發(fā)人員職級劃分及評定標準
【研討】本單位的職級體系現(xiàn)狀如何？是否存在問題？如何優(yōu)化？
七、員工薪酬水平與結構
1.總體要求
2.員工薪酬策略與水平
3.員工薪酬結構
4.國有企業(yè)薪酬改革的方向和路徑
八、員工薪酬項目設計
（一）基本薪酬設計
1.基本薪酬設計步驟
2.基本薪酬設計的方法
（二）津貼補貼設計
（三）績效薪酬設計
1.績效薪酬模式劃分及對比
2.目標薪酬制
3.項目獎金制
4.計件工資制
5.銷售提成制
6.工作積分制
【研討】本單位職能人員的薪酬項目有哪些？是否存在問題？如何優(yōu)化？
【案例】某科研院所研發(fā)薪酬體系優(yōu)化
【研討】本單位研發(fā)人員的薪酬項目有哪些？主要存在哪些問題？如何優(yōu)化？
【案例】某國有科技型生產企業(yè)薪酬水平對標優(yōu)化
【研討】本單位生產人員的薪酬項目有哪些？是否存在問題？如何優(yōu)化？
【研討】本單位營銷人員的薪酬項目有哪些？是否存在問題？如何優(yōu)化？
九、工資總額管理
（一）集團工資總額向所屬企業(yè)分配
1. 工資效益聯(lián)動決定機制
2. 人工成本效率調整機制
3. 工資水平宏觀調控機制
4. 封頂保底機制
5. 特殊情況處理機制
6. 工資總額管控方式
7. 工資總額結構化調控機制
8. 集團總部工資總額管理機制
9. 雙百企業(yè)工資總額政策
10. 科改企業(yè)工資總額政策
（二）企業(yè)工資總額向部門分配
1.效益決定模型
2.人數決定模型
3.混合模型
（三）工資總額基數調整
1.工資總額基數管理存在的問題
2.調整的時機
3.調整的方法
【研討】本單位（或所屬單位）的工資總額管理體系現(xiàn)狀如何？是否存在問題？如何優(yōu)化？
十、國有企業(yè)中長期激勵方式的選擇
1.中長期激勵政策導向
2.中長期激勵方式操作要點
（1）國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵
（2）國有控股上市公司股票激勵
（3）混合所有制企業(yè)員工持股
（4）項目跟投
（5）項目收益分紅
3.國有企業(yè)中長期激勵方式優(yōu)劣勢比較
4.國有企業(yè)中長期激勵方式選擇模型
5.中長期激勵與工資總額的關系
【案例】某央企股權激勵案例
【案例】某央企二級單位崗位分紅激勵案例
【案例】某監(jiān)控設備央企項目跟投案例
【練習】選擇本單位適用的中長期激勵方式

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