《人力資源通關實戰(zhàn)訓練營》（中階-3天2夜）

人力資源通關實戰(zhàn)訓練營?（中階課程）

【課程背景】

當眾多的企業(yè)面對業(yè)務發(fā)展和競爭的巨大壓力時，往往最頭疼的是員工能力不能達成管理要求，關鍵人才復制困難，后備人才梯隊建設乏力。而員工面對公司發(fā)展的同時，也在思考自身的發(fā)展道路在哪里？以結果為導向的績效管理正在將HR管理引入某種意義上的死胡同，而一般意義上的培訓發(fā)展無法本質解決員工的能力提升，“空降兵”的引進也不能根本上解決公司人才緊缺的困境，諸多的矛盾引發(fā)我們思考：　　

? 深陷KPI和績效管理中的企業(yè)，HR未來的發(fā)展道路在哪里？

? 是什么真正制約了業(yè)務的發(fā)展，領導者關注的各種管理問題背后的HR解決思路是什么？

? 如何構建企業(yè)的素質模型和任職資格管理體系，實現(xiàn)員工的多通道發(fā)展？

? 如何從根本上解決公司人才“青黃不接”的難題？

? 如何將勝任素質模型、任職資格標準與人才盤點、人才梯隊、員工選拔與激勵進行有效的銜接？

【課程收益】

1、掌握人才管理的CARD模型構建方法

2、掌握勝任力素質模型的作用與構建步驟

3、學會用BEI行為事件訪談等方法構建勝任力素質模型

4、熟悉任職資格標準的組成與建立的流程

5、掌握任職資格標準的編制方法與認證方式

6、綜合運用素質模型模型與潛力、績效評估進行關鍵人才識別

7、學會人才盤點的方法與人才地圖的構建

8、掌握人才梯隊搭建的方法與操作要點

【課程特點】

本課程為初階課程的深化課程。初階課程幫助HR從人事管理（關注事務性工作）到人力資源管理（關注崗位與流程）的華麗轉身，中階課程將幫助HR人員從人力資源管理（關注崗位與流程）到人力資源管理（關注人的素質與能力發(fā)展）。

本課程為國內(nèi)首創(chuàng)，是幫助HR人員實現(xiàn)職業(yè)生涯的快速成長的助推器。

【課程時長】 3天（6小時/天） 

【課程大綱】

第一單元：開啟人才管理新模式

1. 案例分析：公司發(fā)展的困境

2. 什么是人才管理

3. 人才管理與人力資源管理的區(qū)別

4. 人才管理的目標就是提供足夠數(shù)量的高質量人才

5. 案例工具：如何確定人才數(shù)量

6. 案例工具：如何制定公司三年人才戰(zhàn)略

7. 工具：人才管理的CARD模型

第二單元：人才標準體系—勝任力素質模型

一、素質的由來與內(nèi)涵

1. 考考你：哪一個是好司機

2. 討論：員工績效決定因素

3. 素質的由來與內(nèi)涵

4. 案例：醫(yī)生A和醫(yī)生B的故事

5. 工具：素質的冰山模型與洋蔥模型

6. 討論：項羽為何敗給劉邦

7. 優(yōu)秀企業(yè)素質模型實踐：聯(lián)想與萬科

8. 勝任力基本概念與模型

二、勝任力素質模型構建的方法

1. 勝任力建模的方法

2. BEI行為事件訪談法

v 專家小組法

v 問卷調查法

3. 演練：BEI行為事件訪談

4. 勝任力素質模型構建的六大步驟

5. 案例：某公司構建勝任力素質方法

6. 勝任力素質的描述方法

三、勝任力素質模型的應用

1. 基于素質的人才盤點

2. 基于素質的人才甄選

3. 基于素質的員工培養(yǎng)

4. 基于素質的人才梯隊建設

5. 案例：某大型公司基于勝任力素質的培訓計劃

四、工具：

1. 素質標準詞典庫

2. BEI行為訪談大綱

3. BEI行為訪談表

4. 勝任力重要性調查問卷

5.   勝任力與績效相關關系調查問卷

第三單元：人才標準體系—任職資格體系開發(fā)

一、任職資格與企業(yè)發(fā)展

1. 任職資格與企業(yè)發(fā)展

2. 案例：T公司的煩惱

3. 任職資格管理的內(nèi)涵

4. 任職資格的區(qū)分

v 任職資格與素質模型

v 任職資格與績效管理

v 任職資格與任職條件

v 任職資格與職稱管理

二、任職資格體系設計

1. 任職資格管理理論基礎

2. 任職資格設計路徑

3. 職業(yè)發(fā)展通道的構建的三個步驟

4. 案例：華為公司的職業(yè)發(fā)展通道設計

5. 橫向分類——職族、職類劃分

6. 縱向分級—任職資格等級標準設計

7. 角色等級定義的參考維度

三、任職資格等級標準設計

1. 任職資格標準的結構

2. 資格標準的設計方法

3. 勝任素質的編寫要求

4. 行為標準的設計原則與思路

5. 案例：某公司人力資源人員行為單元

6. 行為標準的設計要點

7.  演練：行為標準的設計

四、任職資格認證與應用管理

1. 任職資格認證的四原則與流程

2. 任職資格標準各模塊適用范圍

3. 任職資格認證評價方法

4. 案例：任職資格認證360度評價法

5. 能力標準認證通常采用的認證方法

6. 認證等級評定

7. 任職資格管理應用領域

v 建立職業(yè)發(fā)展通道

v 構建人才梯隊

v 員工能力發(fā)展

v 實施有效激勵

五、工具：

1. 用魚骨圖設計行為單元

2. 360°評估法

3. 任職資格標準評定表

4. 某公司任職資格標準

第四單元：人才評價體系—人才評鑒體系甄選

1. 人才測評與人才評鑒的區(qū)別

2. 人才評鑒的維度

3. 篩選與評估時的工具選擇

4. 工具：人才評鑒的工具甄選

5. 如何在選才流程中應用評價體系?

6. 工具：無領導小組的應用

7. 工具：評鑒中心

8. 工具：360度測評

第五單元：人才盤點體系——關鍵人才盤點

一、人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

1. 案例：為何成功的中層卻變成了失敗的高管

2. 突破企業(yè)管理的人才困境

3. 人才盤點是培養(yǎng)人才的成功關鍵

4. 什么是人才盤點

5. 人才盤點的價值（為何盤）

6. 人才盤點的內(nèi)容(盤什么）

7. 人才盤點的范圍（盤什么）

8. 人才盤點的時機（什么時間盤）

9. 人才盤點的方式（怎么盤）

二、人才盤點的組織盤點

1. 偉大的領導，還是偉大的組織

2. 組織盤點的模板

3. 組織氛圍的盤點內(nèi)容

4. 為何測評敬業(yè)度而不是滿意度

5. “員工滿意度調查”的誤區(qū)

6. 蓋洛普公司的Q12盤點

三、組織盤點的人才盤點

1. 識別組織的關鍵崗位

2. 關鍵崗位的評估流程

3. 尋找公司的高潛人才

4. 高績效員工≠高潛質員工

5. 基于能力、績效與潛能的高潛力員工評價

6. 識別關鍵人才

v 能力識別

v 績效識別

v 潛力識別

2. 工具：潛力提取的五步法

四、繪制組織人才地圖

1. 從戰(zhàn)略地圖到人才地圖

2. 案例：GE\HP\Adidas的人才九宮格

3. 案例：聯(lián)想集團的兩會

4. 案例：聯(lián)想集團的關鍵人才標準

五、人才盤點的操作方法與步驟

1. 人才盤點的六步流程

2. 準備人才盤點

3. 開好人才盤點會議

4. 其他關鍵問題

六、工具：

1、關鍵崗位評估模型

2、能力與績效九宮格

3、潛力與績效九宮格

4、基于組織結構拓展型人才地圖

第六單元：人才培養(yǎng)體系—后備人才梯隊搭建

一、人才梯隊保障企業(yè)持續(xù)競爭力

1. 人才戰(zhàn)略的落地措施-人才梯隊建設

2. 案例：豐田與吉利集團的人才梯隊

3. 國內(nèi)企業(yè)人才梯隊建設面臨的普遍困境

二、人才梯隊建設的方法與步驟

1. 人才梯隊建設的“一庫四機制”

2. 人才梯隊建設的流程

3. 案例：神威藥業(yè)人才梯隊建設流程

4. 人才梯隊建設的五大核心任務

5. 入庫：人才盤點

6. 后備人才的繼任計劃-明確繼任人

7. 出庫：崗位人才的甄選

8. 人才出庫選拔機制

三、人才梯隊的培養(yǎng)方法

1. 人才梯隊培養(yǎng)的六個方法

2. 案例：海爾戰(zhàn)略人才的多元化培訓方式

3. 不同培訓方法的效果比較

4. 工具：人才培養(yǎng)體系的發(fā)展階段模型

5. 案例：中糧集團特色的人才培養(yǎng)方法

6. 人才梯隊培養(yǎng)的責任劃分

9. 出庫認證的操作方法

10. 案例：美的集團人才戰(zhàn)略管理機構

四、工具：

1. 人才盤點的FKP模型

2. 入庫測評報告

3. 后備人才繼任計劃表

能力重要性—可塑性矩陣表

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