《甲方工程管理系統(tǒng)提升&項目全過程精細化工程管理》（2D）課程大綱

《甲方工程管理系統(tǒng)提升&項目全過程精細化工程管理》
【課程背景】
房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了早期的快速發(fā)展和黃金十年，客戶對產(chǎn)品質量的高標準要求和維權意識也隨之成長。工程管理通常存在晚交房和質量投訴爆棚的問題，對于工程管理這類老生常談的問題，許多地產(chǎn)公司也付出了很多努力與心血，但從來就沒有解決。其核心是基本理念以及解決的思路和方法不當。頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的短期行為，也許可以解決某一個工程管理的集中問題，但肯定不會系統(tǒng)解決一家公司所有項目的工程管理問題。
房地產(chǎn)開發(fā)項目建設周期長、投資數(shù)額大，管理及組織協(xié)調復雜，對市場反映敏感，在各個階段的不可預見因素較多，因此各個環(huán)節(jié)的把控都不能疏忽。本次課程，站在地產(chǎn)公司的獨特視角，針對地產(chǎn)工程管理者的獨特需求，結合國內行業(yè)管理現(xiàn)狀，重點從房地產(chǎn)管理系統(tǒng)、工程計劃、成本、質量及現(xiàn)場管理幾個方面進行系統(tǒng)講解，并通過標桿地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗介紹和案例剖析，與大家分享地產(chǎn)工程管理行之有效的新思維、新方法。使大家初步掌握房地產(chǎn)工程項管理的系統(tǒng)方法和實用技巧。
【思想介紹】
通過房地產(chǎn)企業(yè)管理系統(tǒng)的建立，構建解決問題的系統(tǒng)視角與思維；強調項目管理的科學理論指導，確立甲方工程管理人員的角色定位；管理項目的組織架構（不能僅管工程）；落實甲方工程管理的四大作用和十二大關鍵點管理；建立工程管理標準系統(tǒng)；項目管理的計劃管理系統(tǒng)；搭建產(chǎn)品質量與產(chǎn)品服務系統(tǒng)；重視客戶敏感質量問題的把控標準與方法；強化客戶導向的工程質量考核標準；傳授供方管理的思路與方法。
【課程對象】
主導項目管理的決策層（董事長、總經(jīng)理、副總等）
負責工程管理的操作層（工程總監(jiān)、總工程師、項目經(jīng)理、地盤經(jīng)理及主管等）
參與工程管理的操作層（設計、招采及成本等相關部門的總監(jiān)、經(jīng)理、主管等）
【課程收益】
對房地產(chǎn)企業(yè)工程管理等主辦部門的人員或直接負責該業(yè)務的領導，可借此課程，規(guī)范、統(tǒng)一將來的業(yè)務管理運作流程，提升專業(yè)管理水平和工程進度、質量、成本等管理水平；
對非工程管理部門的學員，可借此課程，了解、熟悉房地產(chǎn)工程管理的做法和流程實施程序，更好地協(xié)同主辦部門共同參與工程管理工作成果的評價；
通過本課程，不僅認同可以通過科學的過程管理實現(xiàn)結果管理的理念，同時在工程管理方面?zhèn)魇诹司唧w的、實操性的、高效的做事方法。整體提升受訓管理者的專業(yè)素養(yǎng)和履職能力，整體提高項目運作的科學性，降低項目風險，打造職業(yè)化的房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)理人隊伍；
參加培訓的公司，可以此為基礎，建立工程管理的業(yè)務流程，并逐步完善企業(yè)自己的房地產(chǎn)開發(fā)管控系統(tǒng)。
……
【課程時間】
整個課程時間為2天。
本課程將按房地產(chǎn)工程管理在開發(fā)商的企業(yè)管理系統(tǒng)中的不同維度，結合實戰(zhàn)案例的分享，針對項目工程管理貫穿于項目管理各階段、各專業(yè)的操作流程分解介紹。
【課程大綱】
《甲方工程管理系統(tǒng)提升&項目全過程精細化工程管理》課程大綱
房地產(chǎn)企業(yè)管理系統(tǒng)概述
組織管控系統(tǒng)的構成
項目運營系統(tǒng)的構成
供應鏈外包管理系統(tǒng)的構成
影響工程管理目標的環(huán)節(jié)及要素分析
房企組織架構VS工程管理
工程管理的任務和工作內容及分工演變
案例：不同規(guī)模房企組織架構（工程系統(tǒng)）解析
架構管理的核心要素與關鍵點
案例：某房企工程系統(tǒng)各部門職責分工及審批流
房企計劃運營管理系統(tǒng)
計劃管理普遍存在的問題
計劃管理對項目開發(fā)管理的意義
計劃管理系統(tǒng)解析
項目開發(fā)經(jīng)營計劃體系（7個控制計劃）
房企四級計劃系統(tǒng)
計劃管理的關鍵點
房企三全成本管理系統(tǒng)
成本管理現(xiàn)狀分析
如何建立全員全過程全成本管理系統(tǒng)
全成本指標（9大類，三級科目）詳解
全過程成本管理三大階段
全員成本管理
目標成本如何確立
估測概預4算版目標成本計劃
建設過程中如何做動態(tài)成本控制
甲方工程管理人員四大的角色
工程管理普遍存在的問題
甲方角色辨識
甲方工程管理1個關鍵
工程管理3個矛盾協(xié)調
甲方工程管理人員的四大角色
是項目管理者而非單純工程管理者
現(xiàn)場工程管理標準的制定者與檢查者
客戶的工程質量代表
供方（特別是監(jiān)理公司）的管理者
工程管理中各部門職責
從工程管理者到項目管理者
項目開發(fā)經(jīng)營計劃目標
界定項目范圍和內容
項目開發(fā)進度計劃（房地產(chǎn)項目的全生命周期）
項目目標成本計劃
項目投入資金計劃
項目銷售收入計劃
項目銷售回款計劃
項目經(jīng)營收益計劃
項目現(xiàn)金流平衡計劃
項目開發(fā)計劃目標（7個關鍵計劃）的編制、監(jiān)控、調整、考核
公司管理（行政人事）計劃
項目經(jīng)理的計劃管理責任
客戶視角的項目全過程品質管理
房地產(chǎn)企業(yè)品質管控辨識
產(chǎn)品的全過程品質管控
產(chǎn)品的全員品質管控
工程品質管控＞工程質量管理
項目拿地階段的工程管理
房地產(chǎn)項目決策管理流程簡述
配合可行性研究階段的具體工作
負責新項目（土地）的實物交割接管（場地、圍墻、臨建、……）
配合取得《土地證》的其他或有工作（征地、拆遷、民擾、……）
《國有土地證使用證》的報批報建流程
項目策劃階段的工程管理
房地產(chǎn)項目策劃管理流程簡述
市場調研和競爭樓盤調查
案例：天津萬科水晶城項目（各大樓盤熱銷戶型具體技術指標）
客戶定位及目標客戶需求特征調研
案例：客戶調查問卷
造價定位及限額設計
案例：成本管理方法——目標成本計劃（測算版）
產(chǎn)品定位（品質規(guī)劃）
概念設計階段的配合工作
參與《概念設計任務書》評審
參與概念設計成果評審
運營定位策劃的配合工作
參與《項目經(jīng)營計劃指導書》編制
參與《產(chǎn)品建議書》評審
規(guī)劃及方案設計階段的工程管理
配合修建性詳細規(guī)劃方案設計
案例：規(guī)劃方案設計任務書樣本
管網(wǎng)規(guī)劃綜合方案設計
園林景觀方案設計
參與單體建筑方案設計評審
案例：方案設計審圖要點
配合方案設計優(yōu)化
案例：方案設計優(yōu)化規(guī)范詳解
獨立賣場的規(guī)劃選址及單體建筑設計
交付標準（交工標準）確認環(huán)節(jié)的工程管理
配合交工標準設計及評審
配合示范區(qū)及樣板房工程
案例：萬科示范區(qū)操作指引
精裝修交工樣板房的專項工程組織
室內精裝修設計組織
室內精裝修材料及設備家具選型封樣
案例：某精裝修工程目標成本計劃分解
擴初及施工圖設計階段的工程管理
初步設計階段
初步設計任務書
初步設計成果評審
案例：初步設計評審要點
施工圖設計階段
施工圖設計任務書
案例：施工圖設計任務書樣本
案例：施工圖出圖成果標準
施工圖設計成果評審
案例：施工圖設計審查要點（建筑、結構及水電等）
獲取《建設工程規(guī)劃許可證》
施工準備的管理工作
項目部的成立（如有）
編制《項目工程管理指導書》
采購招標
工程管理指導書的培訓與交底
場地“三通一平”的如何實施
審批開工報告
部品、材設選型及招采環(huán)節(jié)的工程管理
甲供（含甲指乙供）材設的招采
材設選型、招采及進場計劃
設計選型選樣
材設招采定樣
采購合同及封樣需深化設計的部品采購及分包工程的招采
舉例1：門窗及幕墻工程
舉例2：電梯采購工程
舉例3：智能化工程
乙供材的限價及品質管控
工程外包招采環(huán)節(jié)的工程管理
工程外包招采策劃工程外包招采計劃編制外包工作任務書
案例：萬科某項目《工程管理指導書》樣本
承包方的資格審核和考察
工程業(yè)績實地考察
項目經(jīng)理部成員面試
承包商的招標選擇
施工組織設計評審
質量目標和保證措施評審
向中標單位的任務交底和管理交底
外包工作任務書交底
工程管理流程交底
簽訂外包合同
案例：《工程施工合同》樣本
獲取《建設工程施工許可證》
工程施工過程中的工程管理
進度管理
項目施工進度計劃管理的核心
項目進度管理的3個關鍵目標
《銷售許可證》的報批報建流程
《竣工備案證明》的報批報建流程
《準住證》的報批報建流程
工程配套計劃的編制管理的核心
項目施工進度計劃
施工圖紙交付計劃
總分包商進場計劃
甲供材料設備進場計劃
乙供材限價計劃
工程樣板計劃
材料設備選型選樣計劃
資金計劃
技術管理
圖紙管理的主要內容
如何進行圖紙評審
設計變更管理的主要內容
施工技術管理
質量管理
質量目標體系的確定
如何做好事前控制
過程如何監(jiān)控
客戶敏感質量問題如何控制
案例：《萬科ABC質量管理規(guī)范》
工程巡視管理主要內容
如何做好事后控制
隱蔽工程的驗收
物業(yè)接管驗收
驗收總結報告
成本管理
成本動態(tài)控制管理
工程款支付管理關鍵點
合同外增量成本管理
現(xiàn)場簽證的管理主要內容
特急零星工程管理方法
索賠與反索賠的核心
監(jiān)理公司的管理
對監(jiān)理公司的要求
控制依據(jù)
對監(jiān)理工程師的資格審查
監(jiān)理公司監(jiān)理行為的監(jiān)督
監(jiān)理的文件管理監(jiān)督
監(jiān)理公司與承建商的關系協(xié)調
承建商之間的協(xié)調
監(jiān)督監(jiān)理公司對施工單位編制的索賠簽證的審核工作
監(jiān)理檔案資料提交與驗收
檔案文件管理
安全文明施工管理
安全文明施工的管理標準
督促監(jiān)理公司做好施工安全和文明施工的監(jiān)控管理
責成監(jiān)控整改
其他
民擾及擾民
政府管理資源對接管理
工程交付維保環(huán)節(jié)的工程管理
成品保護管理
工程物業(yè)移交
工程移交原則上應具備哪些條件
工程移交物業(yè)公司程序
保修期內維修
明確保修期內維修工作的責任分工
確定維修管理的標準
保修款的結算
項目工程后評估
項目工程后評估的意義
項目后評估的主要內容
產(chǎn)品缺陷反饋機制
案例：產(chǎn)品缺陷反饋作業(yè)指引

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