《OKR與PBC的邏輯分析與實操》

OKR與PBC的邏輯分析與實操
課程背景：
伴隨著“績效主義毀了索尼”的聲討，以及小米、凡客的“去KPI化”，一向使用最為廣泛的績效管理和KPI受到了多方的質疑，讓眾多高管和人力資源從業(yè)者焦慮地尋找新興的、熱門的、更適合企業(yè)的管理方式。這其中最受追捧的，莫過于OKR（目標與關鍵結果法）和PBC（個人績效承諾）這兩個名詞了。
然而，績效管理和KPI真的已經(jīng)是落后的管理工具了嗎？事實上，正是由于對KPI的曲解，以及在管理水平上的不足，才導致了諸多負面結果。那OKR真的是一種更好的績效管理方式嗎？PBC和KPI又有什么本質上的不同呢？PBC能適用于IBM和華為，就一定能適用于每個企業(yè)嗎？如果新的工具又牽扯了新的誤解，在企業(yè)變革中難免又滋生出新的負面效果來。
因此，管理者要做的是，找出當下影響企業(yè)績效的根本癥結，厘清組織的戰(zhàn)略需求，清晰了解各種管理工具的利弊和適用場景，再來選擇和推動變革。
課程收益：
● 理解KPI的本質，認識當下績效管理的誤區(qū)，找到解決問題的入口。
● 理解OKR和目標管理的底層邏輯，掌握創(chuàng)建有效的目標和關鍵結果的流程與方法。
● 掌握OKR的評分方法以及結果的運用。
● 掌握OKR執(zhí)行與日常管理的要點。
● 理解PBC與BLM的關聯(lián)與效用，掌握設計PBC協(xié)議的具體步驟和方法。
● 掌握PBC績效管理閉環(huán)的具體操作方法。
● 能為自身企業(yè)選擇合適的管理工具。
課程時間：2天，６小時／天
課程對象：人力資源從業(yè)者，各層級管理人員
課程方式：講授法、案例分析、視頻討論、課堂練習、情境模擬、游戲、小組討論等
課程模型：
281686054991000-1968514986000課程大綱
課程導入1：目標管理的起源
課程導入2：OKR與PBC的關系
課程導入3：組織的進化與驅動要素
課程導入4：OKR與PBC的選擇
第一講：OKR的正確打開
一、關于OKR的必備常識
1. 什么是OKR？
1）OKR的前世今生
2）目標管理的本質解析
3）OKR的定義與目的
4）OKR實施金字塔
2. 推行OKR的意義
1）戰(zhàn)略聚焦
2）目標與結果意識
3）扁平溝通
4）適應高速變化
5）識別高績效員工
3. OKR的底層邏輯——動機理論
1）動機及其功能
2）內源性動機VS外源性動機
3）尋找工作中的內源性動機
二、創(chuàng)建有效的OKR
1. 創(chuàng)建OKR的準備工作
1）厘清戰(zhàn)略重點
a我們存在的意義是什么？
b用文字勾勒未來藍圖
c優(yōu)先和重點處理的事項
案例分享：UBER的OKR設定
2）明確推行OKR的層級
案例分享：組織內三個層面的OKR設定
2. 創(chuàng)建有效的目標（Objective）
1）目標的定義解析
2）有效目標的三個特征
案例解析：一個有效的市場團隊目標
3）創(chuàng)建有效目標的3個要訣
a正向描述
b動詞開頭
c通俗表達
現(xiàn)場練習：為不同的職能部門設計有效目標
3. 創(chuàng)建有效的關鍵行為（KRs）
1）有效KRs的定義與六個特征
a具體的
b可量化的
c高挑戰(zhàn)的
d上下左右對齊
e可以從下至上制定
f進展可跟蹤
案例演示：根據(jù)市場團隊目標做出的有效KR剖析
2）創(chuàng)建有效KRs的要訣
a Key-是關鍵，不是全部羅列
b Result-是結果，不是任務
c唯一負責人
3）三種類型的關鍵結果（KR）——基線型、度量型、里程碑型
4）常見的KR設計不當錯誤
a過于長效
b過于終局
c混淆因果關系
現(xiàn)場練習：針對指定的目標，設計一組有效的KRs
5）任務落實
a從KR到任務的落實案例解析
b任務落實的誤區(qū)
三、OKR的整體設計
1. OKR評分設計
1）評分度量關鍵詞
2）OKR評分刻度
案例解析：OKR的評分設計
3）評分的對象（KRs還是目標？）
4）評分結果的用途
互動討論：績效獎金怎么辦？
2. OKR的設計頻率
3. OKR制定流程——CRAFT
1）創(chuàng)建
2）精煉
3）對齊
4）定稿
5）發(fā)布
四、OKR的實施與日常管理
1. OKR實施的流程
2. 確定OKR負責人（Champion）
3. OKR日常管理的關鍵動作
1）每周一例會
2）每周五慶功會
3）期中檢查
4）OKR評估會
4. 造成OKR失敗的5個因素
第二講：PBC的邏輯分析與實操
一、關于PBC的必備常識
1. 什么是PBC？
1）PBC的由來
2）績效的定義與識別
3）PBC兩大關鍵輸入：戰(zhàn)略目標+崗位職責
4）PBC聚焦的三個層面
5）PBC聚焦的三類目標
6）PBC的上級系統(tǒng)——BLM業(yè)務領先模型
a戰(zhàn)略制定
b戰(zhàn)略解碼
c戰(zhàn)略執(zhí)行
d戰(zhàn)略復盤迭代改進
7）PBC的適用場景
2. PBC績效管理體系的運行流程
1）制定個人績效承諾
2）績效輔導
3）績效考核
4）績效反饋
二、制定個人績效承諾（PBC）
1. PBC協(xié)議表格的結構
1）業(yè)務目標
2）員工管理目標
3）個人發(fā)展目標
2. PBC指標的分類
案例解析：某知名國企的PBC協(xié)議模板設計（標準版+升級版）
3. PBC協(xié)議生成的流程圖
4. PBC指標設定的SMART原則
案例討論：符合SMART原則的指標夠Smart嗎？
5. KPI的提煉與分解方法
1）企業(yè)級KPI的提煉方法
a BSC平衡記分卡法
b關鍵業(yè)務領域法
練習：企業(yè)級KPI的提煉與優(yōu)化
2）部門與員工的KPI分解方法
a流程展開法
b原因展開法
c公式展開法
練習：企業(yè)級KPI的分解（可根據(jù)企業(yè)需要定制）
3）源于崗位職責的KPI提煉方法
練習：使用QQTC法來提煉崗位KPI
6. 關鍵績效事件（KPA）的提煉
7. 管理崗位的特殊目標設定
案例分享：某分部經(jīng)理的員工管理目標設定
工具：優(yōu)秀經(jīng)理的七個管理行為
工具：領導力“五力模型”
8. 個人發(fā)展目標的設定
案例分享：一組個人發(fā)展目標
案例分享：某知名國企的PBC目標設計
三、績效輔導
1. 績效輔導概述
1）績效輔導的兩大要點：指導與激勵
視頻分享與討論：目標是靶心
2）績效輔導的時間點
3. 績效輔導的方式——GROW模型
視頻分享與討論：小姐學當家
1）厘清目標
2）認清現(xiàn)狀
3）方案開發(fā)與選擇
4）行動計劃
4. 情境化績效輔導方法
1）授權式
2）參與式
3）輔導式
4）告知式
情境模擬：情境化績效輔導
四、績效考核
1. 績效考核的根本目的
2. 績效考核的流程
3. 績效考核的方法——相對考核、絕對考核
4. 績效考核結果的運用
1）組織績效的運用
2）個人績效的運用
五、績效反饋
1. 認識績效反饋
1）績效反饋的要點
2）績效反饋的目的
2. 低績效員工的績效反饋
3. 績效反饋的方法
1）“三明治”溝通法
2）BEST反饋法3. 向不同類型員工做績效反饋的要點
課程回顧總結與學員分享

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