母子公司管控培訓建議書

  培訓講師：白萬綱

講師背景：
白萬綱華彩咨詢集團董事曾歷任國際咨詢公司與多家集團型企業(yè)高層，有十余年的咨詢經(jīng)驗；　　清華大學高級講師；目前擔任清華、北大、復旦、上交大、浙大等學府總裁班客座教授多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問；同時他還是多家超大型企業(yè)集團的獨立董事；　　 詳細>>

白萬綱
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母子公司管控培訓建議書詳細內(nèi)容

母子公司管控培訓建議書
1、治理，管理與控制
1)關于集團型公司
2)母子公司管控的產(chǎn)生和演變
3)真正的集團化是強勢集團
4)治理與管控
5)普遍的錯誤在于
認為控股總部核心職能是基于產(chǎn)權的公司治理
混淆了治理與管理，單純用治理去解決管理問題
為解決出資人不到位問題，出現(xiàn)一股就靈問題
混淆了管理與管控
把政府職能直接應用于總部職能
把總部打造成出資人和服務者
混淆內(nèi)部交易和管理協(xié)同
6)治理加管控是當今母子公司管控的趨勢

2、管控基礎－公司治理體系
1)母子公司管控操作體系運作模型
2)母子公司管控基礎
3)治理的問題
4)設計治理管控的六大步驟
明確公司治理目標
把握公司治理要點
理順產(chǎn)權關系
治理結構設計—公司治理機構
治理運作設計—三種模式
治理管理設計—控股公司董事會
5)國有獨資公司法人治理
6)如何改造董事會？
7)處理好“新三會”與“老三會”的銜接協(xié)作
8)獅城之光——淡馬錫控股

3、管控體系－集團戰(zhàn)略，組織體系整合，管控模式
1)母子公司管控操作體系運作模型
2)集團投資組合戰(zhàn)略
3)業(yè)務組合戰(zhàn)略
4)制定橫向戰(zhàn)略
5)GE的橫向戰(zhàn)略與橫向組織，橫向流程
6)集團總部的核心職能
7)子集團（事業(yè)部）的核心職能
8)下屬公司的核心職能
9)母子公司管控模式
集團化的四種整合模式
管控導向
管控型態(tài)

4、職能與業(yè)務管控
1)戰(zhàn)略管控（管控模板，商業(yè)模式，戰(zhàn)略調(diào)整）
2)財務管控（集團型財務戰(zhàn)略，經(jīng)營平臺、投資平臺、融資平臺，財務管理子系統(tǒng)建設）
3)人力資源管控（基于產(chǎn)業(yè)組合的人才組合與規(guī)劃，基于管控界面的人才繁衍機制，繼續(xù)職業(yè)發(fā)展管理，基于多層委托的人力資本管理）
4)營銷管控（基于多層次管控的營銷管理，多層次績效，業(yè)務關系與市場關聯(lián)的強化，**營銷戰(zhàn)略延伸集團橫向戰(zhàn)略）
5)研發(fā)管控（研發(fā)戰(zhàn)略管理，研發(fā)管理成熟度體系，多層次研發(fā)管理與協(xié)同）
6)品牌管控（品牌戰(zhàn)略與，多層次品牌組合、品牌管理體系）
7)供應鏈管控（供應鏈戰(zhàn)略，跨層級供應鏈管理）
8)流程與預算管控

5、管控機制（七加二體系）
1)戰(zhàn)略規(guī)劃
2)經(jīng)營計劃
3)預算體系
4)業(yè)務評價
5)管理報告
6)績效管理
7)審計與監(jiān)察
8)業(yè)務管理系統(tǒng)
9)橫向管理

6、管控環(huán)境
1)管理職能，流程的協(xié)同性促進
2)信息管理
3)風險管理體系
4)企業(yè)文化

7、母子公司管控的戰(zhàn)略績效與風險管控體系
1)如何對整個集團的產(chǎn)業(yè)組合與績效進行管控
2)基于戰(zhàn)略地圖的多層次績效管理
3)集團型企業(yè)多層次述職質(zhì)詢會議體系
4)內(nèi)部控制系統(tǒng)，薩班斯法案與COSO體系
5)預警機制與風險防范體系

8、案例解析

9、問題解答與研討

 

白萬綱老師的其它課程

《集團風險管控》課程方案一、《集團風險管控》課程大綱：1、風險管理首先必須基于管控1)風險是企業(yè)發(fā)展道路上一系列不確定因素的組合2)多數(shù)集團型企業(yè)的優(yōu)勢未能釋放3)多數(shù)集團無法克服企業(yè)集團化帶來的損耗，整合效應累加下的風險差距4)八大管控難題構成風險管理導火索5)在風險管理上，集團公司面臨著許多單體公司不存在問題6)風險成因之“火燒連環(huán)船”——母子公司治理與

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戰(zhàn)略導向集團內(nèi)控體系建設課程方案一、課程主題解讀：2應對危機——只有經(jīng)歷過危機洗禮而成長的企業(yè)才真正具有競爭力！當前，由美國次貸危機引發(fā)的國際金融危機和經(jīng)濟危機給中國經(jīng)濟發(fā)展帶來巨大困難和挑戰(zhàn)還未完全過去，企業(yè)發(fā)展所面臨的外部環(huán)境還比較嚴峻！如何積極應對、化危為機，將是企業(yè)家所面臨的巨大考驗。建立系統(tǒng)、有效的企業(yè)內(nèi)控體系才能應對企業(yè)發(fā)展中所面臨的各種挑戰(zhàn)！2

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課程1、集團戰(zhàn)略規(guī)劃1.集團戰(zhàn)略規(guī)劃核心主體再解讀1)對集團認識的幾種誤區(qū)2)關于人造經(jīng)濟的思考3)單體公司VS集團型公司4)三大問題/三個階段/三種本質(zhì)5)集團戰(zhàn)略解決何種問題？6)集團戰(zhàn)略的價值及三個方向的營銷2.集團整體戰(zhàn)略——“搭框架”、“定模式”、“促規(guī)劃”1)“搭框架”：構建集團整體戰(zhàn)略框架a)全局：集團的整體戰(zhàn)略b)集團層面戰(zhàn)略五要素c)多元化

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1.母子公司管控體系1)集團的優(yōu)勢與軟肋2)母子公司管控＝集團管控＋分部管控＋聯(lián)盟與供應鏈管控3)母子公司管控體系4)母子公司管控模式5)母子公司管控的實施要點2.母子公司人力管控六大難題與挑戰(zhàn)1)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間－如何處理人力資源戰(zhàn)略悖論2)人力資源規(guī)劃與集團的發(fā)展－如何使規(guī)劃跟上發(fā)展3)結構決定功能－怎么管理母子公司組織發(fā)展4)抓住核心要素－如

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集團財務管控   01.01

1、財務管控的基礎是集團管控1)關于集團型公司2)集團的本質(zhì)是以內(nèi)部計劃來形成市場能力3)集團管控操作的錯誤在于4)管控體系——治理控制管理5)集團公司的財務管控的前提6)財務管控的內(nèi)在原理7)用財務管控來追求集團利潤8)財務管控的難點何在——財務管控為什么成為重災區(qū)？9)集團發(fā)展模式的探索——企業(yè)利潤結構設計10)財務管控在各層面的工作目標和支撐系統(tǒng)2、母

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1、從內(nèi)部控制進階到風險管理1)內(nèi)部控制的歷史演進（從內(nèi)部牽制到COSO框架為標志的一體化內(nèi)控）2)從內(nèi)部控制到風險管理是集團化企業(yè)必由之道3)全球主要風險管理標準路線圖4)合規(guī)性門檻下的管控空間5)研討單元：基于法理基礎的決策機制設計2、風險內(nèi)控建設首先必須基于集團管控1)多數(shù)集團型企業(yè)的優(yōu)勢未能釋放2)多數(shù)集團無法克服企業(yè)集團化帶來的損耗，整合效應累加下

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集團管控   01.01

1．關于集團管控體系1）關于集團型公司2）中國企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律探索3）內(nèi)生式集團管控三步曲：事實總部出現(xiàn)、初步出現(xiàn)總部、總部職能逐步強化a)外延式集團管控三步曲：資產(chǎn)紐帶的建立、管理模式的移植或新建、整體運作體系的建立b)集團管控問題的解決之道——治理控制管理c)集團組織體系整合d)總部建設e)子集團,事業(yè)部建設f)孫公司建設2．管控的各個條線(分系統(tǒng))1

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課程大綱：　　A、母子公司管控理論　　1、什么是母子公司管控　　2、母公司對子公司管控的內(nèi)容　　3、母子公司治理的特征　　B、母子公司管控體系要解決的六個典型命題　　C、幾種典型的母子公司管控模式及比較　　1、母子公司管控模式選擇的主要因素　　2、三種類型的母子公司　?。?）財務型母子公司　　（2）戰(zhàn)略型母子公司　?。?）操作型母子公司　　D、國際母子公司管

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集團管控操作   01.01

課程大綱：　　1.集團為什么要管控　　1)集團的前世與今生　　2)集團公司的優(yōu)勢與軟肋　　3)管理,控制,管控　　4)集團管控的普遍誤區(qū)　　5)集團管控必須解決的問題　　6)集團戰(zhàn)略與集團發(fā)展模式　　7)國資委關于管控的思考與探索　　8)企業(yè)必須探索的若干影響管控的思維和管理　　2.集團管控體系－治理,控制,管理　　1)集團管控的七個流派　　2)集團管控解決

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　　一、職業(yè)生涯規(guī)劃的理念基礎　　1.什么是職業(yè)生涯規(guī)劃　　2.外職業(yè)生涯　　3.內(nèi)職業(yè)生涯　　4.職業(yè)錨　　5.職業(yè)素養(yǎng)　　6.職業(yè)意識　　二、職業(yè)生涯規(guī)劃的設計思路　　（一）影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素　　1）人生階段　　2）職業(yè)動機　　3）環(huán)境　?。ǘ┙€人職業(yè)生涯信息庫　　1）職業(yè)生涯簡歷　　2）職業(yè)生涯現(xiàn)狀分析　　3）職業(yè)生涯規(guī)劃　?。ㄈ⑵髽I(yè)的目

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