集團(tuán)公司并購(gòu)與重組中的人力資源整合

  培訓(xùn)講師：王吉鵬

講師背景：
王吉鵬著名管理學(xué)者，集團(tuán)管理權(quán)威專家，中國(guó)頂級(jí)管理咨詢機(jī)構(gòu)——仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長(zhǎng)，長(zhǎng)期從事大型企業(yè)管理實(shí)證研究與咨詢，善于把握管理規(guī)律與實(shí)踐特征，首創(chuàng)“集團(tuán)管控”和“企業(yè)文化落地”概念，系統(tǒng)研究并形成了體系獨(dú)特的“多元化戰(zhàn)略”理論和 詳細(xì)>>

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集團(tuán)公司并購(gòu)與重組中的人力資源整合

**章 集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中的戰(zhàn)略新思維

1、 集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)浪潮下的思維變革

2、 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)選擇 

3、 做精做強(qiáng)，而非做大做全——價(jià)值鏈管理的戰(zhàn)略應(yīng)用 

4、 大就是小，小就是大——以價(jià)值鏈為工具進(jìn)行戰(zhàn)略選擇

5、 集團(tuán)并購(gòu)重組中的戰(zhàn)略協(xié)同

6、 集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃與分子公司的戰(zhàn)略對(duì)接

第二章 集團(tuán)公司并購(gòu)重組后的人力資源整合

1、 有效的人力資源整合，是集團(tuán)并購(gòu)重組是否成功的重要標(biāo)志

2、 并購(gòu)重組后人力資源管控體系普遍存在的問(wèn)題

3、 人力資源整合模式圖——集團(tuán)人力資源整合的四種模式

4、 集團(tuán)企業(yè)人力資源整合的五大原則

5、 集團(tuán)人力資源整合對(duì)策分析

第三章 集團(tuán)人力資源整合三大重要環(huán)節(jié)

1、 干部任免是人力資源整合**要?jiǎng)?wù)

2、 人員安排是人力資源整合的主要環(huán)節(jié)

3、 成功的薪酬體系重建是人力資源整合的潤(rùn)滑劑

第四章：集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)

1、 并購(gòu)重組后集團(tuán)總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造與職能定位

2、 集團(tuán)組織設(shè)計(jì)要素分析

3、 集團(tuán)管控模式與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)匹配關(guān)系分析

4、 集團(tuán)總部的職能部門如何設(shè)計(jì)

5、 集團(tuán)總部管理組織與集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)銜接

第五章：并購(gòu)重組后集團(tuán)公司責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)與管理流程整合

1、 核心管理流程概述 

2、 核心管理流程的制定方法及示意

3、 集團(tuán)責(zé)權(quán)體系概述

4、 集團(tuán)責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)

5、 集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革步驟

第六章 集團(tuán)公司并購(gòu)重組后的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和績(jī)效管理

1、 集團(tuán)公司業(yè)績(jī)管理體系、流程和考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

2、 不同集團(tuán)管控模式對(duì)績(jī)效管理的要求

3、 集團(tuán)總部如何對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理

4、 針對(duì)不同的業(yè)務(wù)如何進(jìn)行統(tǒng)一的績(jī)效管理

5、 集團(tuán)戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為集團(tuán)績(jī)效管理目標(biāo)

6、 集團(tuán)如何對(duì)下屬企業(yè)的目標(biāo)分解與管理

7、 下屬企業(yè)如何設(shè)定績(jī)效管理目標(biāo)

 

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《集團(tuán)管控體系建設(shè)》第一部分:企業(yè)戰(zhàn)略新思維◆求人不如求己——企業(yè)應(yīng)扎實(shí)練內(nèi)功，直面不確定的未來(lái)◆做生意不等于做企業(yè)，發(fā)財(cái)不等于發(fā)展——企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)◆如何超越成功陷阱——企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求◆能力決定前途，素質(zhì)就是命運(yùn)——企業(yè)需要新的戰(zhàn)略選擇◆事業(yè)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略構(gòu)成的戰(zhàn)略三層次◆獨(dú)特的價(jià)值訴求◆不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈◆基于企業(yè)的實(shí)際

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十三五下的企業(yè)戰(zhàn)略新思維【培訓(xùn)對(duì)象】面向董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總等【總課時(shí)】共1天，6課時(shí)【講師簡(jiǎn)介】（略）【授課特點(diǎn)】實(shí)戰(zhàn)與理論并重，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn),邏輯性強(qiáng),便于學(xué)員系統(tǒng)提高；大量的實(shí)際操作案例使學(xué)員獲得迅速提升；大量的實(shí)戰(zhàn)工具真正幫助學(xué)員達(dá)到學(xué)以致用，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的突破；深入淺出的講解使學(xué)員易于理解和掌握課程的精髓?！窘虒W(xué)方式】1：系統(tǒng)的理論解讀與實(shí)踐方法

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　　部分企業(yè)高層管理哲學(xué)　　◆要目光遠(yuǎn)大，如果沒(méi)有做大的心態(tài)，肯定做不大　　◆關(guān)注增值活動(dòng)　　◆不是不會(huì)做，而是沒(méi)有想到，沒(méi)有首先做到　　◆要堅(jiān)守正確的價(jià)值觀　　◆要對(duì)新事物敏感　　◆慎重選擇合作伙伴　　◆總結(jié)別人的成敗得失，但國(guó)外的案例你可以不用理會(huì)　　◆不要用黑白道的規(guī)矩去解決商業(yè)上的沖突　　◆關(guān)注同行，向好的學(xué)習(xí)，與好的競(jìng)爭(zhēng)，但不要跟得太緊，以免被拖垮

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部分：基于能力的集團(tuán)人力資源管理◆企業(yè)核心能力與人力資源◆基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系◆基于戰(zhàn)略的任職資格系統(tǒng)◆基于能力的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃◆職業(yè)化素質(zhì)及行為能力評(píng)價(jià)系統(tǒng)◆以KPI指標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)第二部分：集團(tuán)人力資源及其管理的價(jià)值體系構(gòu)建◆人力資源管理的價(jià)值前提◆外部商業(yè)環(huán)境因素對(duì)人力資源的影響◆企業(yè)外部利益相關(guān)者——投資者與顧客◆企業(yè)內(nèi)部利益相

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部分、集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略局限節(jié)、求人不如求己——集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)扎實(shí)練內(nèi)功，直面不確定的未來(lái)　◆中國(guó)企業(yè)陷于坡頂困境第二節(jié)、做生意不等于做企業(yè)，發(fā)財(cái)不等于發(fā)展——集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)　◆集團(tuán)公司變大，成員單位變小　　　　◆虛擬企業(yè)變大，實(shí)體企業(yè)變小　◆企業(yè)能力邊界擴(kuò)大，規(guī)模邊界縮小第三節(jié)　如何超越成功陷阱——集團(tuán)型企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求　◆產(chǎn)品成功與企業(yè)成功

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部分：集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的基本理念第二部分：集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)包含的內(nèi)容第三部分：集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制計(jì)劃和計(jì)劃的實(shí)施第四部分：集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的背景第五部分：集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基本理念第六部分：集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系◆收集企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息◆設(shè)計(jì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程◆風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估◆企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的策略選擇◆企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的方案選擇◆剩余風(fēng)險(xiǎn)的管理◆風(fēng)

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部分：集團(tuán)品牌重點(diǎn)、難點(diǎn)和關(guān)節(jié)點(diǎn)◆集團(tuán)品牌認(rèn)知◆品牌核心價(jià)值◆品牌的內(nèi)、外傳播◆關(guān)節(jié)點(diǎn)：品牌組合戰(zhàn)略◆規(guī)劃品牌愿景第二部分：集團(tuán)品牌開發(fā)中的理念核心◆左右集團(tuán)品牌的因素◆品牌核心價(jià)值的提煉與確立◆品牌核心價(jià)值的三個(gè)主題◆如何締造品牌核心價(jià)值◆品牌診斷方法第三部分：創(chuàng)建和維護(hù)集團(tuán)品牌的戰(zhàn)略◆利益相關(guān)者心理◆在進(jìn)行品牌延伸時(shí)會(huì)有哪些風(fēng)險(xiǎn)◆品牌組合戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵◆

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部分：集團(tuán)文化建設(shè)的態(tài)勢(shì)◆集團(tuán)文化建設(shè)的7大誤區(qū)及根源◆集團(tuán)文化的類型◆戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化理念體系◆集團(tuán)生態(tài)文化建設(shè)的必要性分析第二部分：集團(tuán)文化建設(shè)模型◆集團(tuán)文化建設(shè)的總體模型◆集團(tuán)文化建設(shè)的基本原則：“一主多元”原則解析◆集團(tuán)文化建設(shè)需考慮的因素◆集團(tuán)核心價(jià)值觀的提煉、提升、整合技巧◆如何形成集團(tuán)文化理念體系◆經(jīng)營(yíng)理念不統(tǒng)一能否保證核心價(jià)值觀的統(tǒng)一◆如何

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部分：集團(tuán)戰(zhàn)略與總部定位◆集團(tuán)戰(zhàn)略的抉擇與定位◆集團(tuán)總部與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性◆集團(tuán)戰(zhàn)略與總部定位第二部分：集團(tuán)總部定位的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力◆集團(tuán)總部定位的核心價(jià)值◆集團(tuán)總部定位的關(guān)聯(lián)效應(yīng)◆集團(tuán)總部定位的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力第三部分：集團(tuán)責(zé)權(quán)體系與組織效能◆集團(tuán)責(zé)權(quán)體系的構(gòu)建要素◆集團(tuán)責(zé)權(quán)體系的運(yùn)行機(jī)制◆集團(tuán)組織效能的評(píng)價(jià)因素◆集團(tuán)組織效能的評(píng)價(jià)工具◆集團(tuán)責(zé)權(quán)體系與組織效能第四部分：

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部分：法人治理的實(shí)際操作要點(diǎn)◆董事會(huì)治理與公司治理的關(guān)系◆董事的專業(yè)素質(zhì)◆董事的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)◆完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心◆外部董事的“監(jiān)督”與監(jiān)事會(huì)“監(jiān)督”區(qū)分◆治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定◆監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)的關(guān)系◆發(fā)揮國(guó)有企業(yè)黨組織的政治核心作用第二部分：派出人員管理的要點(diǎn)◆派出人員類別及現(xiàn)實(shí)問(wèn)題◆派出人員的管理從責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)及考核進(jìn)行構(gòu)建◆外派高管管理◆集團(tuán)

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