任職資格與核心人才培養(yǎng)

  培訓講師：周賢

講師背景：
講師周賢中山大學EMBA實戰(zhàn)導師，當今中國中小民營企業(yè)最受歡迎的企業(yè)精益管理培訓師、務實型有價值的企業(yè)實戰(zhàn)型管理變革專家、精益管理專家。英盛商學院講師、中華講師網注冊講師、中國講師網注冊講師，經紀公司簽約講師，網課平臺合作講師。曾成功駐廠輔 詳細>>

周賢
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任職資格與核心人才培養(yǎng)詳細內容

任職資格與核心人才培養(yǎng)


任職資格與核心人才培養(yǎng)
主講：周賢


辦企業(yè)就是辦人，企業(yè)競爭歸根結底就是人才與人才的競爭！
但，人才如何培養(yǎng)？誰來培養(yǎng)？誰來管理？僅僅靠一個人力資源部門夠嗎？
【課程背景】
中國不缺人，但中國是一個人才稀缺的國家！指導或訓練（人才培養(yǎng)）并非可有可無
的錦上添花，而是走出績效不佳和資源再配置惡性循環(huán)的唯一途徑！
摘自麥肯錫《運營中國》
企業(yè)高速發(fā)展，人員能力、人才隊伍并未隨企業(yè)發(fā)展同步增長。因人才培養(yǎng)機制滯后
，人才儲備不足，企業(yè)出現(xiàn)“蜀中無大將，廖化當先鋒”的用人荒。
本課程提供系統(tǒng)的方法論和IBM、華為等國內外優(yōu)秀企業(yè)的最佳管理實踐建立人才培
養(yǎng)的生態(tài)系統(tǒng)，解決制約中國企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的優(yōu)秀人才匱乏問題建立核心人才的職
業(yè)發(fā)展通道，吸引優(yōu)秀人才、減少關鍵崗位的人才流失率明確員工職業(yè)發(fā)展的目標和方
向，激發(fā)員工能力發(fā)展的內在動力通過客觀、公平的人才評價，讓激勵體系發(fā)揮最佳的
效力通過提高企業(yè)的人均產出，增強企業(yè)持續(xù)盈利的能力。




【課程收益】
本課程提供系統(tǒng)的方法論和IBM、華為等國內外優(yōu)秀企業(yè)的最佳管理實踐
--建立人才培養(yǎng)的生態(tài)系統(tǒng)，解決制約中國企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的優(yōu)秀人才匱乏問題
--建立核心人才的職業(yè)發(fā)展通道，吸引優(yōu)秀人才、減少關鍵崗位的人才流失率
--明確員工職業(yè)發(fā)展的目標和方向，激發(fā)員工能力發(fā)展的內在動力
--通過客觀、公平的人才評價，讓激勵體系發(fā)揮最佳的效力
--通過提高企業(yè)的人均產出，增強企業(yè)持續(xù)盈利的能力

【培訓方式】
講解分析 + 案例研討 + 工具。
【學員對象】
企業(yè)中層管理者/職能部門經理/主管，同一公司多人同時學習本課程，效果更佳。


【課程大綱】
分享：麥肯錫、普華永道等觀點：中國企業(yè)發(fā)展所面臨的人才困境
問題討論：中國企業(yè)實施人才培養(yǎng)、員工能力發(fā)展管理的關鍵意義？
案例：華為、聯(lián)想、TCL等企業(yè)建立任職資格體系的初衷
一、開場討論
1、案例：國內企業(yè)高端人才成長所面臨的普遍困境
2、案例：華為1998年建立任職資格體系的初衷
3、問題討論：中國企業(yè)實施員工能力發(fā)展管理的關鍵意義？
二、職業(yè)發(fā)展通道設計
1、職業(yè)發(fā)展通道設計模型
（1）案例：華為的“五級雙通道”
2、職業(yè)發(fā)展通道設計
（1）案例分析：通道粗分與通道細分
三、任職資格標準的設計
1、標準設計的基本原則
2、標準設計的基本方法
（1）為什么“基于行為的標準”才是有效的標準
（2）行為標準設計的難點
（3）案例：區(qū)別“行為標準”與“非行為標準”
（4）演練：行為標準設計
3、管理類任職資格標準設計案例
（1）案例：國內著名企業(yè)管理者任職資格標準設計示例
4、專業(yè)/技術類任職資格標準設計案例
（1）案例：市場營銷/研發(fā)技術二大類任職資格標準設計示例
四、能力等級資格認證
1、初次認證與周期性認證
2、資格認證的基本步驟
（1）案例討論：為什么一般都要先進行試認證？
3、如何簡便有效的進行資格認證

五、任職資格體系的典型應用
1、人才選拔——建立人/崗匹配的客觀標準
（1）案例：企業(yè)如何有效實施“競聘上崗”
（2）案例：如何更加準確有效的選拔出與目標崗位適配的人才
2、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
（1）案例：員工發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的一體化設計
（2）案例：員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案的實施要點
3、員工能力的培養(yǎng)/培訓體系設計
（1）案例：華為基于任職資格的培訓課程體系設計方案
（2）案例：企業(yè)人才加速培養(yǎng)方案的設計
4、企業(yè)核心人才梯隊建設計劃
（1）案例：中國企業(yè)人才梯隊建設的誤區(qū)
（2）案例：某著名企業(yè)人才梯隊建設計劃
5、基于“勝任能力”的寬帶薪酬體系設計
（1）案例：從“職位工資”發(fā)展為“職能工資”
（2）案例：能力工資體系的發(fā)展趨勢與設計要點



 

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