精品課：“戰(zhàn)略HR管理”——企業(yè)組織能力提升與人才發(fā)展

“戰(zhàn)略HR管理”

——企業(yè)組織能力提升與人才發(fā)展

【課程背景】

據美國《財富》雜志報道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國的中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家，而中國約100萬家，是美國的10倍。細細分析，發(fā)現我國企業(yè)曾經做大的不少，但能持續(xù)發(fā)展由大到強的卻廖廖無幾，我國多數企業(yè)尤其是中小企業(yè)普遍生命周期不長或生存質量較差。

如何才能讓這些有著好產品、好市場的企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，實現做強做大做久的目標？答案很簡單，就是：正確的戰(zhàn)略+高效的組織+優(yōu)秀的人才。張劍老師根據多年工作、培訓、咨詢實踐經驗，認為戰(zhàn)略解決企業(yè)發(fā)展的方向性和策略性問題，組織解決企業(yè)資源分配與運營管理的效率問題，人才解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭力問題，只有將三者有效的結合起來，才能真正的構建起戰(zhàn)略性人力資源管理體系，有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

【課程特色】

◆HR實踐升華：1200+場公開課/內訓、70+企業(yè)HR管理咨詢、100+場專題論壇經驗升華；

◆標桿案例教學：精選30+家國內外企業(yè)HR管理案例，對標各行業(yè)、各領域人力資源管理實踐；

◆工作經驗積累：十八年國企、合資、民企上市公司人力資源管理痛點理解、成功經驗積累；

◆思維啟迪開拓：通過案例的多視角研討、多維度的分析，啟發(fā)學員深度思考，讓學員自己找到答案。

【課程收益】

★系統(tǒng)思考：站在經營角度思考人力資源管理，構建由外而內的人力資源管理體系，提升HR系統(tǒng)能力；

★規(guī)劃轉型：樹立戰(zhàn)略HR理念，正確解讀企業(yè)戰(zhàn)略，結合企業(yè)實際基于業(yè)務視角進行人力資源規(guī)劃；

★組織發(fā)展：掌握企業(yè)組織設計與組織管理、賦能的方法，提升企業(yè)組織能力，促進組織效率提升；

★人才賦能：掌握人才戰(zhàn)略、人才供應鏈建設的方法，通過使用、培養(yǎng)、發(fā)展為人才賦能；

★管理創(chuàng)新：掌握標桿企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理創(chuàng)新的方法，提升人員效率，實現人力資本增值。

【課程對象】

公司中高層管理、HR管理人員，以及希望提升人力資源管理視野與系統(tǒng)性能力的人員

【課程時長】

標準課時：2天（12H），可根據客戶需求定制課程

【授課形式】

課堂講授50%+案例分析30%+小組討論10%+實戰(zhàn)演練10%，突出實戰(zhàn)性與實用性。

【課程大綱】

第一講  戰(zhàn)略規(guī)劃：基于戰(zhàn)略的人力資源管理規(guī)劃及轉型

1、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

2 企業(yè)戰(zhàn)略的解讀

2 企業(yè)戰(zhàn)略落地的根本路徑

2 人力資源戰(zhàn)略的內容

2 人力資源規(guī)劃的方法與程序

2、人力資源管理變革與突破

2 人力資源管理路徑與實踐困惑

2 傳統(tǒng)人力資源管理模式的短板

2 客戶導向的人力資源管理新思路

3、人力資源三支柱模式與HRBP轉型

2 三支柱模式的實踐與創(chuàng)新

2 HRBP的提出與轉型之路

2 人力資源如何成為業(yè)務伙伴（HRBP）？

【應用工具】人力資源管理三支柱模式、戴維·尤里奇的四角色模型

【案例分析】華為的組織變革之路、海爾的轉型與員工賦能、阿里巴巴的政委模式創(chuàng)新、HRBP模式在我國的發(fā)展、華為HRBP的核心能力

【小組討論】三支柱模式的適用范圍？該企業(yè)如何進行業(yè)務戰(zhàn)略決策？

【實戰(zhàn)演練】公司戰(zhàn)略分析與人力資源規(guī)劃

第二講  組織發(fā)展：組織發(fā)展與組織能力提升

1、企業(yè)戰(zhàn)略與組織發(fā)展

2 VUCA時代組織發(fā)展面臨的危機

2 變革時代組織發(fā)展的趨勢

2 組織變革推動企業(yè)戰(zhàn)略落地

l 變革時代企業(yè)戰(zhàn)略的內外部變化

l 競爭性組織的關鍵要素

l 組織賦能的五大手段

 2、組織設計——流程導向賦能組織效率

2 組織設計的基本策略

2 客戶導向的流程化組織結構設計

l 客戶導向

l 市場化

l 流程化

2 組織設計的五個基本步驟

3、組織授權——科學授權賦能組織活力

2 組織的集權與分權

l 權利的分類

l 集分權的輸出成果

2 授權的藝術

l 正確授權的方法

l 授權的方式

l 權利監(jiān)督的方法

4、組織變革——正確變革激發(fā)組織活力

2 組織變革保持組織競爭力

2 組織變革的類型與內容

2 組織變革成功的關鍵

2 組織變革與轉型的實施

l 新經濟時代組織變革的趨勢

l 組織變革與轉型實施的要點

l 組織變革與轉型實施的基本步驟

5、組織機制——組織制度設計讓組織自運行

2 制度的績效——實現制度自動運行與自我管理

2 制度的靈魂——定好組織制度的元規(guī)則

l 從制度的核心要素看規(guī)則

l 權利與資源的博弈平衡

【應用工具】分權手冊、RACI職能分解法、囚徒困境

【案例分析】某高科技企業(yè)價值鏈、某大型國有集團并購后的組織管理難題、某商業(yè)綜合體的招商政策與博弈論

【小組討論】什么是以客戶為中心的組織？關聯性工作如何界定工作責任？如何讓責任落實到底？

【實戰(zhàn)演練】某小型新創(chuàng)企業(yè)的組織架構優(yōu)化、某公司的制度問題分析與條款優(yōu)化

第三講  人才賦能：基于供應鏈思維的人才發(fā)展管理

1、人才發(fā)展的技術和體系建設

2 人才管理的三大技術

2 人才發(fā)展的四大體系

2、人才盤點與關鍵人才管理

2 關鍵人才是績效的主要創(chuàng)造者

2 人才經營從人才盤點開始

2 人才盤點的步驟、方法、工具

3、人才培養(yǎng)與人才發(fā)展

2 人才發(fā)展與人才學習金字塔

2 引導技術促進人才素質提升

2 行為模式發(fā)展法促進人才技能提升

【應用工具】人才管理CARD模型、學習金字塔、人才九宮圖

【案例分析】人才管理的三大技術與四大體系、華為干部轉身90天計劃、華為人才盤點及其應用、某公司的內部競聘方案、某公司行為模式發(fā)展法在培訓計劃上的應用

【小組討論】培訓與引導的區(qū)別？行為模式發(fā)展法與角色扮演的區(qū)別？如何設計不確定信息下的KPI目標值？如何界定處罰標準？

【實戰(zhàn)演練】銷售人員的關鍵引導、行為模式法方案設計、GSA分解與設置

第四講  管理創(chuàng)新：兼收并蓄持續(xù)創(chuàng)新推動HR效能提升 

1、人才招聘創(chuàng)新提升人力效能

2 招聘渠道與模式的創(chuàng)新

2 結構化面試技術的創(chuàng)新

2 招聘心理技術的創(chuàng)新

2 十分鐘快速識人的技巧

2、OKR敏捷績效管理創(chuàng)新提升HR效能

2 傳統(tǒng)績效管理的理論假設

2 傳統(tǒng)績效和理時代的挑戰(zhàn)與困惑

2 什么是OKR？

2 OKR的內在動機及價值

3、人才激勵提升人力效能

2 有效人才激勵的根本原則

2 人才激勵的主要策略與方法

2 新型人才激勵的方法及應用

【應用工具】人才招聘金字塔、行為投射、瀑布心理效應、沉默原理、OKR框架圖、OKR的三層結構、德西效應

【案例分析】Google的全面OKR管理、華為OKR績效管理的應用、OKR實施幫助員工釋放創(chuàng)新力、老國企的員工激勵、順豐的老板文化與員工激勵

【小組討論】選誰最合適？什么樣的企業(yè)適用OKR？OKR是不是KPI的迭代？公司硬件缺乏競爭力如何做好員工激勵？如何發(fā)獎金？激勵如何與業(yè)務目標掛鉤？

【實戰(zhàn)演練】我的年度OKR

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