戰(zhàn)略利潤(rùn)突破   01.01

模塊：傳統(tǒng)利潤(rùn)模式——圍繞產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈變化的分工與整合，構(gòu)建利潤(rùn)模式　　◆模式一：“勢(shì)能”利潤(rùn)——以積累能量為本質(zhì)，席卷低端市場(chǎng)打破產(chǎn)業(yè)原利潤(rùn)模式　　-案例研究：在勢(shì)能積累下，像“諾基亞，摩托羅拉”以高端沖擊低端，進(jìn)而席卷市場(chǎng)，三星，LG，索愛(ài)”以勢(shì)能積累維持高端形象，未來(lái)必須沖擊低端，“TCL,明基“幾乎完全違反行業(yè)本質(zhì)的國(guó)際化必難成功?！　?方法1、迅速積

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國(guó)企業(yè)治理研討會(huì)—中國(guó)企業(yè)的運(yùn)作、重組和整合戰(zhàn)略   01.01

　　部分：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略　　，當(dāng)企業(yè)剛剛開(kāi)始運(yùn)作的時(shí)候，面對(duì)外界的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)家應(yīng)該如何應(yīng)付。　　案例：傳奇企業(yè)家李嘉誠(chéng)的3GVS沃達(dá)豐　　第二，兩個(gè)勢(shì)均力敵的企業(yè)如何針對(duì)對(duì)方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)劃?！　“咐褐袊?guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)電信　　第三，兩間勢(shì)均力敵的公司在外界競(jìng)爭(zhēng)壓力下如何整合共同御敵　　案例：惠普與康柏合并　　第二部分：企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略　　一、投資

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中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略突圍   01.01

　部分：經(jīng)營(yíng)思維突破——十年后你的企業(yè)還存在嗎？　　思想力：中國(guó)企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)思維落后于企業(yè)的發(fā)展，只有超前才有未來(lái)　　預(yù)見(jiàn)力：每個(gè)時(shí)代都能制造一批富翁，只要你把握企業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)　　節(jié)：什么樣的思維成就什么樣的企業(yè)——中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的五大思維突破　　◆我們向誰(shuí)學(xué)習(xí)？——“杰克韋#8226;爾奇”不可被復(fù)制的經(jīng)營(yíng)策略是不值得學(xué)習(xí)　　◆為什么有些企業(yè)成功，有些企業(yè)

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中國(guó)卓越企業(yè)管控運(yùn)營(yíng)與執(zhí)行突破   01.01

所謂中國(guó)兩大品牌，青島啤酒和西湖龍井馬上變?yōu)橥赓Y企業(yè)；徐工一旦賣(mài)給美國(guó)的基金凱雷，他們就分拆或上市，獲取大量利潤(rùn)。中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際化就是打開(kāi)了一個(gè)沒(méi)有灌溉系統(tǒng)的水閘，沒(méi)挖溝就引水，洪水將漫流大地淹沒(méi)良田。青島啤酒象征產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入中國(guó)，徐工象征金融資本進(jìn)入中國(guó)，席卷財(cái)富。確保企業(yè)利潤(rùn)的保值增值，必須轉(zhuǎn)變思維提出新的資金、客戶、成本的管控之路：◆資金管控：二元經(jīng)濟(jì)

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中國(guó)商業(yè)模式戰(zhàn)略   01.01

模塊：跳出有形商品陷阱——只有經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式，才能創(chuàng)造無(wú)限差異化競(jìng)爭(zhēng)◆授課要點(diǎn)：成功企業(yè)不可學(xué)習(xí)的原因是你不懂成功邏輯，只看單一的產(chǎn)品或某項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力，不懂整體模式分析；思維的局限直接影響和制約贏利通路，要圍繞“行業(yè)本質(zhì)”從模式競(jìng)爭(zhēng)力的視角出發(fā)，后才能勝出。案例研究：諾基亞/索愛(ài)/三星等積累勢(shì)能端為沖擊低端布局，格蘭氏的挑戰(zhàn)產(chǎn)品集成化模式⑴：“漸進(jìn)外溢”——整合產(chǎn)

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