私營企業(yè)家族經(jīng)營的形成過程基本發(fā)端于企業(yè)創(chuàng)立階段，完成于成長階段。由于創(chuàng)業(yè)時期企業(yè)面臨經(jīng)營資金匱乏、投資風(fēng)險較大等問題，同時，也由于特定的政策環(huán)境約束，投資者有時不得不借助一些特殊做法來應(yīng)對實際困難，家庭成員和家族成員之間由于血緣和親緣關(guān)系而形成的理解、信任、支持和共同利益關(guān)系在幫助企業(yè)走向市場、獲得創(chuàng)業(yè)成功和自我保護方面發(fā)揮了重要的作用，因而導(dǎo)致了家族經(jīng)營模式在企業(yè)內(nèi)逐漸形成。由于企業(yè)在此階段對外部人才的需要不突出，不考慮外部人才引進問題是常見現(xiàn)象。進入成長階段之后，受創(chuàng)立階段的成功經(jīng)驗影響，多數(shù)經(jīng)營者在企業(yè)出現(xiàn)人才需求變化時習(xí)慣于目光向內(nèi)，依然在家族內(nèi)部成員中挑選和補充人才，因而進一步穩(wěn)定并強化了企業(yè)家族經(jīng)營的模式。以至進入成型階段之后，當企業(yè)對專業(yè)技術(shù)人才和管理人才的需求大幅度增加、對較高層級人才需求迫切、僅依靠家族成員難以完全滿足經(jīng)營需求時，多數(shù)經(jīng)營者已經(jīng)難以擺脫家族經(jīng)營的思維慣性，家族成員更利用已經(jīng)占據(jù)的關(guān)鍵崗位，形成強大的以血緣和親緣為紐帶的內(nèi)部勢力，使外來人才無法與內(nèi)部人員形成有效磨合。在這種情況下，企業(yè)經(jīng)營者引進外部高級管理人才的成功率必然不高。事實上，以在成長期及時引入較低層級外部人才，隨以后不同發(fā)展階段狀態(tài)變化和戰(zhàn)略目標要求逐步調(diào)整引進比例、結(jié)構(gòu)和層級為好。具體策略選擇可分階段考慮：

　　一、成長階段的嘗試引進與磨合策略

　　由于企業(yè)在成長階段具有營業(yè)額增加，利潤額增加、企業(yè)資產(chǎn)增值等特點，專業(yè)技術(shù)人員和部門管理人員需要從量上加以補充。同時，內(nèi)部分工的專業(yè)化程度提高、使企業(yè)對新增員工素質(zhì)方面的要求提高，以適應(yīng)企業(yè)向更高發(fā)展階段過渡。但此時，企業(yè)內(nèi)的家族成員不但不會考慮從企業(yè)退出，還會在經(jīng)營者的支持下進一步搶占關(guān)鍵部門的其他負責位置。外部人才的引進在企業(yè)內(nèi)部不僅表現(xiàn)得并不迫切，且容易遭受到家族成員的抵制。經(jīng)營者在此階段往往不愿引進外部人才，主要是擔心影響家族成員的情緒，進而影響企業(yè)的效益，另一方面也還未充分認識到引進外部人才的必要性和迫切性。實際上在此階段引入外部人才的時機和效果較好，既可能產(chǎn)生新的經(jīng)營或管理成效，又有提示家族成員面臨人才競爭壓力，促進其加快提升自身素質(zhì)水平的作用。同時，此時吸納的外部人才往往在組織內(nèi)層級位置較低，尚不能構(gòu)成對家族成員的權(quán)力制衡，即使在工作中與家族成員發(fā)生矛盾或沖突，對企業(yè)正常運營造成的不良影響也比較小，有利于家族成員和外部人才彼此逐步在思想上相互容納和工作行為中磨合，為企業(yè)發(fā)展壯大后的管理體制科學(xué)化早做準備。在具體引進時應(yīng)注意：

　　1． 低層面選擇。企業(yè)主要應(yīng)從滿足基本工作層面需要的角度引進外部人才，立足于執(zhí)行層人員的引進；

　　2． 崗位安排側(cè)重一線。將引進人才主要安置于設(shè)備使用、維護與管理崗位和生產(chǎn)、銷售、行政方面的基層崗位，提高一線工作人員的實力水平；

　　3． 承擔基礎(chǔ)工作職能：主要作為基本技術(shù)、具體業(yè)務(wù)的操作者，從事具體業(yè)務(wù)和一般行政性事務(wù)工作，落實完成企業(yè)安排的各種基礎(chǔ)性日常工作；

　　4． 選擇條件適當。應(yīng)該選擇年紀較輕、具有一定的知識水平、工作經(jīng)歷和經(jīng)驗，有基本的工作適應(yīng)能力的人員，要求基本素質(zhì)略高于企業(yè)內(nèi)部家族成員、能夠作為一般工作人員接受并完成企業(yè)交付的工作任務(wù)。

　　5． 選擇目標清楚。側(cè)重于選擇那些崗位工作目標清楚，對自身能力認識清楚，需求滿足程度清楚的人才，個人追求與企業(yè)要求一致的人才。

　　二、成型階段的配套引進與配置策略

　　企業(yè)度過成長階段之后將進入成型階段。這一階段由于企業(yè)規(guī)模的增長，對管理人才的需求趨于明顯。又由于這一階段戰(zhàn)略目標的要求，技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、財務(wù)管理方面人才的需求也開始迫切起來，配套引進人才、形成人才組合效應(yīng)成為此階段重要工作之一。部分家族成員經(jīng)過企業(yè)成長階段與外部人才的磨合，開始具備相當甚至優(yōu)于一般外部人才的能力，敢于接受外部人才引進的挑戰(zhàn)，部分不能適應(yīng)挑戰(zhàn)的家族成員則或被淘汰出局，或接受現(xiàn)實、同意在部門主管（含）以下的位置繼續(xù)工作，使企業(yè)首先在中層經(jīng)營骨干層面形成內(nèi)、外部人力資源的整合。人才之間的競爭由內(nèi)、外部陣營之爭轉(zhuǎn)化為能力和效率的競爭，由此產(chǎn)生的良性制約效應(yīng)開始顯現(xiàn)，資源融合開始替代前一階段的觀念沖突和工作磨合，有助于企業(yè)經(jīng)營績效提升和整體經(jīng)營實力提高。此時要求主要經(jīng)營者注意分辨和考查引進人才的能力和潛力。在引進策略方面則要注意：

　　1． 提高引進層面。盡管多數(shù)引進的人員仍屬于執(zhí)行層，但要注意改變主要引進基層人員的側(cè)重，以努力引進和選拔中層管理者為主要方向。

　　2． 側(cè)重選擇專業(yè)崗位人員。注意招收生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)研發(fā)、營銷、行政辦公室、基礎(chǔ)財務(wù)等方面專業(yè)人才，安排為業(yè)務(wù)主管或部門經(jīng)理，并且注意引進人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)側(cè)重。

　　3． 要求承擔具體職責。對引進人才給予一定授權(quán)并要求實際承擔相應(yīng)責任。包括能夠具體執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營方案，落實經(jīng)營指標，協(xié)調(diào)部門內(nèi)工作行為，具體完成企業(yè)計劃中的專項任務(wù)等。
4． 專業(yè)性要求突出。引進的人員應(yīng)該具有專業(yè)意識強、專業(yè)特長突出等專業(yè)型人才特點，既具備相關(guān)知識、技能與經(jīng)驗，又有一定專業(yè)或管理層級的職務(wù)經(jīng)歷和出眾的技術(shù)能力。

　　5． 重視有職業(yè)發(fā)展意識者。側(cè)重選用專業(yè)發(fā)展目標清楚，對本人與他人的能力層次清楚，個人現(xiàn)階段需求滿足側(cè)重清楚；明顯有職業(yè)發(fā)展意識的人才進入企業(yè)。

　　三、成熟階段的高層引進與團隊策略

　　進入成熟階段之后的企業(yè)，戰(zhàn)略目標的要求使企業(yè)對一般執(zhí)行層次的人力資源數(shù)量需求相對弱化，對能夠參與決策的高層次資源需求力度明顯增強。經(jīng)營者開始感覺到缺乏高級專業(yè)人才和管理人才對企業(yè)發(fā)展的遲滯作用，受家族成員中人才資源局限和企業(yè)內(nèi)部一時無法選拔出足夠數(shù)量高管人員的影響，經(jīng)營者希望適時在外部市場上找到符合企業(yè)需要的、有實踐經(jīng)驗的高級專業(yè)人才，隨時引進這類人才，以成為能夠輔佐主要經(jīng)營者的優(yōu)秀經(jīng)營管理者或經(jīng)營管理者群體，加強企業(yè)中、高層經(jīng)營團隊建設(shè)。而目前國內(nèi)經(jīng)濟處于轉(zhuǎn)型期，此類人才作為稀缺資源往往供不應(yīng)求，多為少數(shù)經(jīng)營規(guī)模較大、相對待遇較高、工作氛圍較好的企業(yè)吸納。私營企業(yè)經(jīng)營者一方面要注意提高自身的鑒別能力，盡量從企業(yè)內(nèi)部選拔，另一方面也要注意調(diào)整、完善企業(yè)薪酬和激勵制度，形成對內(nèi)外部人才的引力。對企業(yè)發(fā)展切實需要的人才，必須在合理選擇、果斷引進、充分授權(quán)、有效激勵方面采用有針對性的辦法。特別要注意防止人才招不來，或是招來之后留不住的現(xiàn)象出現(xiàn)。在引進策略選擇方面建議具體注意：

　　1．主要引進中、高層級人才。引進的外部人才通常進入企業(yè)中、高管理層，促進企業(yè)形成管理團隊。受人才素質(zhì)和企業(yè)業(yè)務(wù)側(cè)重應(yīng)用方面的影響，在人才中級與高級的層級區(qū)分方面相對模糊，大部分人才隨企業(yè)某方面特定需要參與特定決策工作，少部分引進人員仍屬于執(zhí)行層。

　　2．安排到分管局部業(yè)務(wù)或市場的負責崗位。崗位安排側(cè)重選擇分管幾個分公司、部門工作的企業(yè)副總經(jīng)理；分公司經(jīng)理；生產(chǎn)作業(yè)部、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)研發(fā)部、市場營銷部、行政辦公室、財務(wù)部的部門經(jīng)理。

　　3． 要求承擔經(jīng)營管理職能。這些人才可以參與政策、制度與經(jīng)營方案制訂，負責完成某方面的任務(wù)指標，部署并指揮、協(xié)調(diào)相關(guān)部門的工作，協(xié)助主要經(jīng)營負責人完成企業(yè)特定階段的總體指標，同時也要求他們承擔相應(yīng)的責任。

　　4．選擇專業(yè)能力突出者。這個階段要盡可能吸納管理意識強、專業(yè)能力或特點突出，具備較高的知識層面與技能、經(jīng)驗水平的人；他們應(yīng)該擁有高級專業(yè)或管理層級的職務(wù)經(jīng)歷，具備較強的實戰(zhàn)能力。

　　5。強調(diào)職業(yè)方向認同。要側(cè)重選擇那些對企業(yè)發(fā)展目標清楚，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資源構(gòu)成清楚，未來需求滿足趨勢清楚和個人職業(yè)定位清楚的人才。被引進者應(yīng)該具有明確的職業(yè)發(fā)展方向感。

　　四、拓展階段的伙伴引進與合作發(fā)展策略

　　企業(yè)進入此階段時已經(jīng)具備了一定的業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢。開始考慮跨行業(yè)發(fā)展或主業(yè)轉(zhuǎn)移問題。因此，出現(xiàn)了對跨行業(yè)高級專業(yè)人才和具有大局觀的優(yōu)秀管理人才的需求。需要的是能夠獨立完成企業(yè)日常經(jīng)營決策和協(xié)助投資人完成企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的人才。鑒于此類人才的事業(yè)追求或職業(yè)目標要求比較高，應(yīng)適當選擇將其作為資金合作、權(quán)益合作、市場合作、管理合作的伙伴引入，形成主要投資者與日常經(jīng)營者在企業(yè)未來長期發(fā)展方面共同謀劃、共求發(fā)展、利益共享，責任共擔的合作機制。才能順利引入并留住他們。在引進策略選擇方面要注意：

　　1． 主要引進高級、稀缺人才。引進的是進入企業(yè)決策層面的高級人才。他們將構(gòu)成高層管理團隊或成為企業(yè)主要經(jīng)營者。

　　2． 安排在重要崗位。為實現(xiàn)企業(yè)目標并滿足個人事業(yè)和價值追求，需要安排在大市場區(qū)域、主要事業(yè)部的經(jīng)理位置以及公司總經(jīng)理的崗位（包括董事會執(zhí)行董事，監(jiān)事會監(jiān)事等）。

　　3．承擔推動或促進企業(yè)發(fā)展的職責。要求他們參與或負責企業(yè)總體方案設(shè)計與政策制訂，負責責任區(qū)域的具體政策、制度與經(jīng)營方案制訂，負責完成責任區(qū)域或企業(yè)總體任務(wù)指標；部署、指揮、協(xié)調(diào)企業(yè)業(yè)務(wù)主項或市場區(qū)域的整體運作，完成企業(yè)特定階段的總體指標或分解指標。在要求他們充分發(fā)揮自身的才能的同時，要求他們承擔與其崗位要求和行使權(quán)利所對應(yīng)的責任。

　　4． 是否具有良好的管理意識和總體發(fā)展意識是主要選擇側(cè)重。應(yīng)該明確，這個階段要吸納的是強人，他們當然應(yīng)該具備較高的知識層面與技能、經(jīng)驗水平，有高級專業(yè)或管理層級的職務(wù)經(jīng)歷，但更加重要的是選擇實際工作能力強的人。選擇具有大局觀和駕馭企業(yè)的整體能力的人。

　　5．具有企業(yè)與個人都明確的企業(yè)發(fā)展目標要求和個人角色追求。個人角色追求和企業(yè)目標要求一致是此階段外部人才進入企業(yè)的重要條件，企業(yè)據(jù)以在那些組織目標與個人目標的結(jié)合點清楚、各方優(yōu)勢與不足清楚、共同發(fā)展的趨勢清楚、對事業(yè)方向和職業(yè)方向選擇的區(qū)別比較清楚的人才中選擇以優(yōu)秀的職業(yè)管理者為其追求目標的人。

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