不知道為誰培訓，不知道培訓誰；不知道為什么培訓，不知道培訓什么。

觀念上普遍存在的誤區(qū)

1.為他人做嫁衣

企業(yè)中人才的高流動率使管理培訓工作的人面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物 力、財力在培訓工作上，培養(yǎng)了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做嫁衣，得不償失。這樣一來，即使認識到培訓對企業(yè)的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。另外，對于“沒招好人”這個問題，有些高層管理者認為只有通過人員調(diào)整來解決，而不是通過培訓來解決。

2.培訓是一種福利

福利是對主要利益的附加，例如對薪資的附加，常見的福利如交通補貼、餐費補助、醫(yī)療保險等等?，F(xiàn)今很多人只關(guān)心工資水平，至于有沒有培訓則無所謂，而培訓期間的優(yōu)厚待遇，使人們常常把培訓當成了一種福利。究其原因，是很多人沒有充分感受到工作競爭的壓力。將培訓視為一種福利，自然就不會發(fā)揮出培訓應(yīng)有的作用。

3.對培訓的錯誤理解

某些企業(yè)的領(lǐng)導認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育或者是某些技能的學習，無需與企業(yè)的長期發(fā)展目標聯(lián)系起來。企業(yè)的培訓由這種舊的觀念引導，沒有將培訓作為企業(yè)發(fā)展的動力，僅僅著眼于企業(yè)的短期需求，沒有長遠的目光，顯然跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐。

培訓中存在的問題

1.培訓需求不明確

對許多的管理層來說，培訓工作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業(yè)對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業(yè)培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業(yè)只是當公司在管理上出現(xiàn)了較大的問題、經(jīng)營業(yè)績不好的情況下才臨時安排培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。

對于培訓需求的制定，一些公司完全由員工本人提出培訓的要求，公司的人事部門簡單予以同意或反對；一些公司人事部門不進行需求分析，只憑經(jīng)驗和模仿他人而機械地制定本公司的培訓計劃，或者按照前一年的計劃來制定，不根據(jù)實際情況制定今年的計劃；有的公司對培訓需求的界定甚至只根據(jù)老總的一句話?？傊?，公司沒有將本公司發(fā)展目標和員工的生涯設(shè)計相結(jié)合來仔細設(shè)計和主動加強對員工的培訓。

培訓前不進行細致深入的需求分析，對課程及設(shè)施不進行合理的設(shè)計，以至于培訓需求不明確、某些企業(yè)的培訓變成一種救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作。

2.培訓設(shè)置不合理

我國企業(yè)的培訓目前仍處于初級階段，無論在培訓老師、課程設(shè)置還是培訓方法上都存在不足。

授課教師一部分是在企業(yè)中成長起來，有足夠的實踐經(jīng)驗，但是在理論和教學方法上卻火候不足；一部分是大專院校的老師，擁有足夠的理論知識卻缺少實踐。

在培訓方法上，企業(yè)大多運用傳統(tǒng)的模式授課，“老師講，學員聽，考試測”，從而產(chǎn)生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓的興趣。當前的教育培訓都是以學習和掌握既有的知識和技能為中心，不能開發(fā)學員的創(chuàng)新能力，而培訓的深層次作用恰在于開發(fā)學員的創(chuàng)新能力。國外探索出的討論式、學習式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓等方法值得我們借鑒。

同一培訓班的學員也常常出現(xiàn)水平參差不齊的現(xiàn)象，使培訓班的進度難以協(xié)調(diào)，效果不顯著。培訓的課程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前幾年的課程，這也反映了需求分析不足。

3.監(jiān)督手段不利和溝通渠道單一

對企業(yè)來說，當培訓進入實施階段，需要對培訓進行監(jiān)督，實時反饋學員的學習信息，在不斷反饋過程中不斷改善。而實際情況是，培訓一旦開始后就很少有人過問，直到培訓期過后進行簡單的考試測試一下。對學員來說，培訓中缺乏溝通。同樣的培訓課程，有的學員學習效果很好、獲益匪淺，而有的學員卻所學甚少，就是因為溝通存在問題，在課程學習前沒有好好準備，在學習中沒有對本企業(yè)中的問題或者沒完全聽懂的問題與培訓老師或者班上其他學員進行討論。

4.培訓評估機制不健全

目前企業(yè)培訓存在的最大問題在于無法保證有限的培訓投入產(chǎn)生出理想的培訓效果，培訓的效果難以評估。

由于人們較為重視的是培訓資金投入的問題或者如何改善培訓的方法和技術(shù)問題，許多的企業(yè)沒有將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估工作的重要性。大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調(diào)查。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有收到預(yù)期的回報。主要的問題如下：

首先，培訓效果的評估投入不夠。多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認識到了有效的培訓評估需求，但對培訓評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手來進行評估，將評估這一塊閑置。

其次，培訓效果的測評方法單一、內(nèi)容不全面。培訓的方法有定性的和定量的，具體的方法很多，如事前事后測試法、成本收益法、控制實驗法等等。但目前的企業(yè)培訓評估中所應(yīng)用的方法單一，絕大多數(shù)企業(yè)只是在培訓中以考試的形式來進行，考完后就不再做跟蹤分析?？荚嚨男问绞且环N有效的考核方式，但它有一定的局限性和適用性，不是所有的考核內(nèi)容都適合用考試的形式；另外，學員對考試有針對性，這樣使考試后的結(jié)果不能反映實際的情況。有時甚至考試只是流于形式，實際效果差。

培訓評估不全面也是常見的問題。多數(shù)的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。

再次，評估紀錄缺乏系統(tǒng)的管理。每次培訓活動的評估情況缺乏系統(tǒng)的紀錄，評估所用的方法、測試的內(nèi)容、學員完成情況、測試的結(jié)果都能夠完整記錄在案的企業(yè)不多；即使有關(guān)培訓的內(nèi)容都有所記錄，但這些記錄缺乏專業(yè)的管理，大多是零散的、無序的，沒有建立一個培訓信息系統(tǒng)。這些都不便于對培訓的效果進行有效的分析，不便于下一步培訓工作的開展。

最后，評估與實際工作脫節(jié)。培訓效果的檢驗僅僅局限于培訓過程中，沒有在實際的工作中進行，造成了培訓與實際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。

5.成果轉(zhuǎn)化環(huán)境的缺乏

培訓后返回崗位，員工需要一個能夠促進培訓成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。但在員工的工作環(huán)境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉(zhuǎn)化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺、設(shè)備匱乏等工作本身原因。培訓成果缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境造成“培訓沒有太大實際用處”的觀點產(chǎn)生，對培訓工作又是一大阻礙。

建議與對策

1.進行培訓需求分析

了解崗位信息，崗位的工作職責、工作內(nèi)容、工作流程、所需要的知識技能、績效考核指標等，這些都是分析崗位培訓需求的基礎(chǔ)。理解公司的中長期發(fā)展規(guī)劃及目標，將其細化到各個工作崗位上，明確各個部門、各個崗位的要求；再建立員工的信息系統(tǒng)，了解員工的具體信息后，將其與企業(yè)的要求相結(jié)合，如果員工的知識、技能等低于工作任務(wù)的要求時，需求已經(jīng)存在。

一般培訓的需求來源，一是工作要求的變化和顧客需求的變化；二是企業(yè)人事的變化，升職、降職、前進后退、新老交替都會產(chǎn)生培訓需求；三是績效的變化，績效不足自然產(chǎn)生培訓需求。對需求的界定，不僅要管理層來決定還需要中下層的員工參與，因為這些員工切身感受到培訓的需求。

2.加強培訓的溝通工作

在培訓前，與培訓的主管和同事進行溝通，了解培訓期間需要完成的任務(wù)、受訓員工在哪些方面不足并希望在本次培訓中得到提高；研究本企業(yè)有關(guān)的問題，帶著問題去參與培訓課程。在培訓中，多與培訓老師和培訓班上的學員進行討論研究，培訓的時間有限，但是班上學員多來自不同的行業(yè)、企業(yè)，具有不同的學歷、經(jīng)歷和背景，相信會有自己學習的知識。在培訓后應(yīng)該有培訓會，由參加培訓的員工進行匯報或講課。針對培訓的內(nèi)容，對于如何將理論方法轉(zhuǎn)化成實際可操作的東西制定一個計劃，整理培訓記錄和培訓前后溝通的結(jié)果形成培訓檔案，為以后的培訓工作做借鑒。

3.改革培訓技術(shù)和方法

在美國，企業(yè)培訓的手段多種多樣。

可見多煤體和計算機網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)在美國的培訓中應(yīng)用較為廣泛。這里還有些方法可以借鑒：討論式，針對學習中的問題展開討論或者辯論，活躍氣氛；主講式，對于難點可請人或讓骨干主講，請部分人發(fā)言；沙龍式，尋找一個合適場所，舉辦輕松、活潑、形式多樣的學習活動；娛樂式，將知識與游戲結(jié)合起來；對技術(shù)性強的，盡量模擬實際工作環(huán)境；在培訓中開展競賽，讓學員產(chǎn)生壓力；對成績好的，要給予獎勵，作為晉升、調(diào)資、用人、獎勵、表彰的重要依據(jù)，對成績不好者，給予一定懲罰，使培訓產(chǎn)生激勵作用。

4.重視培訓效果評估

在評估一個培訓計劃或項目的效果和效益時，可參考柯卡帕切提出的“四標準”，有四類基本的培訓成果或效益是可以衡量的。

第一，學員的反應(yīng)。即評價學員對整個培訓過程的意見和看法，對培訓計劃是否滿意、是否喜歡、是否認為有價值，包括對培訓的內(nèi)容、講課老師及主持人的水平、培訓的方式、時間安排、環(huán)境設(shè)施等各方面的反應(yīng)程度。

第二，知識標準。即員工通過培訓學習所獲得的有關(guān)工作原理、技術(shù)、技能、程序、態(tài)度、行為等。

第三，行為標準。即培訓過后培訓學員返回工作崗位的行為變化，主要是指工作中的行為表現(xiàn)和工作績效，通常都是良性的變化。

第四，成果。即培訓活動的開展對企業(yè)及工作環(huán)境產(chǎn)生什么影響，培訓的投資回報。包括顧客對雇員的投訴是否減少、廢次品率是否得以改進、廢品成本是否降低、人員流動是否減少、員工滿意度是否增加、勞動生產(chǎn)率是否提高、銷售額是否上升、利潤是否增加等等。這四項標準可以從不同的側(cè)面、不同的層次提供培訓信息，對培訓工作進行檢測，發(fā)現(xiàn)培訓工作中存在的問題。

分析評價培訓效果的具體方法有兩類：定性的方法和定量的方法。目前定性的方法應(yīng)用很廣泛，比如培訓結(jié)束后企業(yè)組織培訓學員座談交流詢問學習情況、組織問卷調(diào)查和相關(guān)測試、專家訪談、案例分析等。定性的方法運用得好，可以比較客觀地反映培訓的效果。但是定性的方法有其局限性，如果使用不恰當，會有較大的隨意性。

定量的方法運用統(tǒng)計學、數(shù)學、經(jīng)濟學的方法進行分析，有很多種，常見的如成本收益分析、機會成本分析、邊際成本分析、統(tǒng)計假設(shè)檢驗等等。定量的方法很嚴密，具有說服力；但是現(xiàn)實中的情況千差萬別，定量的方法往往不能夠完全準確地模擬現(xiàn)實中出現(xiàn)的情況。

如果將定性的方法與定量的方法相結(jié)合使用，可以彌補彼此的弱點，強化各自的優(yōu)勢，是最優(yōu)的選擇。通常的評估方法有事前事后測試法、控制實驗法、目標評價法、成本收益分析法等。

5.培育利于培訓成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境

企業(yè)應(yīng)積極培育培訓成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境，從而達到提高培訓效果的目的。首先，要提高各級管理者的支持程度，積極提倡將培訓運用到工作中并獎勵運用得好的員工，關(guān)注新的受訓員工，與他們討論如何將培訓成果運用到工作中；其次，測量已經(jīng)應(yīng)用在工作當中的所培訓內(nèi)容的數(shù)量、頻率、難度等，即了解實際的實踐機會有多少，再根據(jù)測量結(jié)果變更培訓內(nèi)容或者工作環(huán)境。

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