韋爾奇曾說，搞好一個企業(yè)并不難，關(guān)鍵是給20%的優(yōu)秀員工不斷地加薪再加薪，對10%的落后員工不斷地淘汰再淘汰。
　　思考：如何理解韋爾奇的觀點(diǎn)？

　　曹老師分析：

　　對這個觀點(diǎn)，我們要思考，什么叫優(yōu)秀？優(yōu)秀用什么指標(biāo)來衡量？員工該由誰來評價？該加薪多少？什么時候加？只加薪，沒有像精神的激勵、人員補(bǔ)充準(zhǔn)備等其他措施，可以嗎？我們分別來談以下問題。

　　1、“優(yōu)秀”問題。

　　根據(jù)韋爾奇這句話，有一個“到底什么才是優(yōu)秀員工？”的問題，這里隱含了一個前提，即要“搞好一個企業(yè)”，要基于績效考評。因?yàn)?，企業(yè)如果沒有績效考評，對于員工優(yōu)秀與否，便無從談起。另外，主觀評價優(yōu)秀員工也往往會導(dǎo)致大家對結(jié)果不服氣，“憑什么就說他最優(yōu)秀呢？”，最后的結(jié)果還不如不考評。反過來說，如果優(yōu)秀是根據(jù)績效評估的，比如分為幾大指標(biāo)，再由相關(guān)人員按指標(biāo)來打分。這樣做有兩大好處，第一，其結(jié)果是比沒有績效考評來得更科學(xué)、更客觀；第二，即使不客觀大家也不會那么反對，因?yàn)槭侵贫缺旧碛袉栴}，而不是人有問題。

　　2、“加薪”問題。

　　韋爾奇認(rèn)為，要給20%的優(yōu)秀員工不斷地加薪再加薪，實(shí)際上這個觀點(diǎn)有失偏頗。

　　對于員工來說，加薪自然是好的，但僅靠加薪是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。加薪到一定程度，其激勵效果就會降低。中國人講“士為知己者死”，不是說有錢就能打動人，有些人是這樣，但絕大多數(shù)不是這樣。因?yàn)槿顺诵匠曛膺€會有其他的追求，所以要將其他各個方面的激勵綜合起來使用。

　　另外，不停地加薪，企業(yè)對其承受的能力也是有限的，因此加薪與否以及加薪的幅度要跟企業(yè)的效益掛起鉤來。否則，對公司的長期發(fā)展是極為不利。

　　3、“淘汰”問題。

　　員工淘汰與否，不能完全根據(jù)績效，而要看績效不好是由什么原因造成的，可能是工作不努力，但也可能是公司自身所提供的條件不好，還有可能是有惡人在整他，甚至自然災(zāi)害，等等，總之各種各樣的情況都有可能讓他成為落后的員工。設(shè)想一下，如果是基于公司的原因造成的，難道也要無辜地淘汰嗎？如果是研發(fā)或采購造成產(chǎn)品不佳，難道也要淘汰生產(chǎn)或銷售人員嗎？同時，不停地淘汰淘汰，這種方法太過簡單，也太過粗暴，同時，完全建立在利益關(guān)系上的勞資關(guān)系，會削弱員工對公司的忠誠度，會讓員工沒有歸屬感，因此，員工淘汰與否，應(yīng)該要綜合分析情況。

　　總的來說，韋爾奇的這個觀點(diǎn)是典型的美國外科手術(shù)式的管理，針對美國通用電器其特定的行業(yè)、特定的區(qū)域（牽涉到文化）適合，另外，針對CEO韋爾奇的管理風(fēng)格可能適合，如果直接拿來用這種方法顯然太僵化，在中國的企業(yè)不一定奏效。比如用在軟件企業(yè)、顧問公司像這種本來員工就難招的行業(yè)顯然不合適，既破壞了文化，又失去了人才。

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