盡管TCL集團的產(chǎn)品線非常寬廣，涵蓋了通信、黑色家電、白色家電、網(wǎng)絡產(chǎn)品、電工產(chǎn)品等，但是彩電和手機這兩項產(chǎn)品卻是TCL集團的絕對主要利潤來源，兩者的營業(yè)額的合計比重達到82%，毛利潤的合計比重達到90%。彩電和手機是TCL歷史上具有里程碑的作用的兩個勝利。

　　 1.大屏幕彩色電視機

　　 TCL進入彩電市場比較晚，剛開始TCL不僅沒有工廠，甚至連彩電生產(chǎn)的牌照都沒領到。TCL之所以能夠獲得巨大成功，主要依靠四大戰(zhàn)術：

　　第一、專攻大屏幕的集聚戰(zhàn)略，這在當時以產(chǎn)品線齊全為豪的彩電業(yè)可謂“前無古人”（當時連什么“如意電視”這樣的小廠也是大中小規(guī)格花色齊全），這不僅對TCL九十年代末切入高端手機市場提供了良好的參照，甚至海信也從而借鑒成功地發(fā)動了“變頻革命”；

　　第二、“速度對抗規(guī)模”的渠道策略：在90年代中期，長虹的渠道依靠鄭百文等大經(jīng)銷商，這時總代理制的渠道模式，缺點是渠道層次多、渠道存貨多、渠道價格混亂，無法深入二三級城市，更不要提深入到縣級市場。TCL深刻認識到了這一點，直接在二三級城市建立銷售分支機構，直接向零售店供貨，TCL先后組建了7個大區(qū)、32個分公司、180個經(jīng)營部和能覆蓋到縣級城市的銷售網(wǎng)絡，零售網(wǎng)點遠遠多于長虹，渠道末梢也更加細化、深入。這種渠道模式雖然建立起來困難，管理起來也困難，但是威力遠遠大于長虹的總代理制，依靠這種先進的渠道，TCL迅速成為彩電三強，到2001年，又成為彩電業(yè)的第一名。這種渠道模式為TCL積累了重要的資源，后來當TCL做手機時，也采用了這種渠道模式，部分利用了彩電渠道，對手機的崛起也同樣發(fā)揮了巨大作用；

　　第三、低價格：TCL采用低價格戰(zhàn)略進行競爭，當時國外進口的29寸產(chǎn)品達到一萬元以上，國內(nèi)其他廠家為八千元左右，而TCL只有四千元左右，這種低價格戰(zhàn)略對；

　　第四、低成本收購：TCL先后收購香港陸氏、河南美樂、陜西彩虹、內(nèi)蒙彩虹等企業(yè)，一方面完成了自己的彩電生產(chǎn)布局，同時掌握了必要的技術人才。

　　彩電已經(jīng)成為TCL的“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品，為TCL提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，即使是在最不景氣的2001年，當其他彩電企業(yè)陷于虧損時，TCL仍然保持了盈利。彩電的成功使TCL更有底氣和能力去發(fā)展自己后來的明星產(chǎn)品——手機。

　　 2.手機

　　手機是TCL歷史上第二個重大勝利，手機之所以能夠成功，主要有三個原因：

　　第一，彩電的成功經(jīng)驗和彩電的渠道資源，使手機業(yè)務少走了很多彎路，并且能夠快速切入到二三級市場，避開了當時如日中天的國外手機在大城市中的壟斷性地位。

　　第二，進入手機行業(yè)的時機把握得很好。TCL在經(jīng)過近2年的摸索，逐漸形成競爭力的時候，正好趕上了手機市場爆炸性增長，一下子就獲得了巨大利潤。而聯(lián)想進入手機市場的時機就稍微晚了一點，恰好錯過了這個市場機會。

　　第三，當TCL手機業(yè)務在初期連續(xù)虧損時，以李東生為代表的TCL集團領導對手機業(yè)務仍然給予了巨大支持，如果急功近利、或失去信心，都可能使TCL在手機行業(yè)的嘗試半途而廢。TCL移動在萬明堅領導下，創(chuàng)造性地把手機和寶石聯(lián)系在一起，推出的寶石手機，雖然在技術上毫無特色，但是卻有明顯的差別化特點，迎合了部分消費者的愛好。這個產(chǎn)品的成功，使TCL手機的品牌打響了，為TCL手機的崛起奠定了基礎。

　　 2001年，TCL手機的營業(yè)收入驚人地一舉沖向人民幣30億。2002年，TCL手機業(yè)績持續(xù)一路飆漲，銷售收入達82億元人民幣。這年，整個TCL集團實現(xiàn)利潤15億元，其中手機貢獻12億利潤遠遠超過彩電貢獻的5億利潤。萬明堅主管的移動業(yè)務成為TCL集團的第一利潤支柱。2003年中報顯示，TCL手機銷售額為51億，凈利潤為4.75億，同比下降，但銷售額高出TCL近6億的波導，其凈利潤只有1.07億。

　　 TCL寶石手機和廈新A8手機分別是2001年和2002年賣得最好的國產(chǎn)手機。但是這種產(chǎn)品沒有技術上的優(yōu)勢，而只是在外觀上或者一些小功能上做得跟別人不一樣而已。這種產(chǎn)品效應支持下的高利潤很難持久。2003年以后，TCL手機的毛利就大幅下降。

　　 3.小結

　　在TCL的歷史上，彩電和手機的成功奠定了TCL發(fā)展和壯大的基礎，至今為止，這兩個產(chǎn)品仍然是TCL最核心的產(chǎn)品。TCL能夠取得這兩次成功，由很多相似的地方：

　　第一，在產(chǎn)品方面，都是直接切入高端，從一開始就得到了很高的利潤率。

　　第二，在渠道方面都采取了自建渠道的方式，把渠道中心下放到二三級城市，由于產(chǎn)品的利潤率高，所以足以支撐深度分銷的成本。

　　第三，這兩次成功，都是依靠敏銳的市場觸覺，以及合理營銷策略制勝，在技術和生產(chǎn)方面并無特色，這種狀態(tài)為后續(xù)發(fā)展投下了陰影。

擴展閱讀

版權聲明：