一提起戰(zhàn)略，我們的許多中小民營企業(yè)主們也許會望而生畏：哇，戰(zhàn)略!太深奧了，計劃沒有變化快，哪里能想到那么長遠呀!事實上，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略并沒有想象那么復雜。許多民營企業(yè)主們對“戰(zhàn)略”的感嘆該源于對“戰(zhàn)略”的了解不多，因此，在面對企業(yè)的長遠愿景規(guī)劃時往往就無從下手。為了更清楚地了解什么是戰(zhàn)略的問題，我們來看一看戰(zhàn)略是做什么用的?
　　關(guān)于戰(zhàn)略的定義與解釋，許多的戰(zhàn)略大師都為我們提供了答案。企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的創(chuàng)始者邁克爾?波特和定位大師阿爾?里斯都進行過詳盡的描述，邁克爾?波特認為“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性”，阿爾?里斯甚至認為“定位就是戰(zhàn)略”。雖然大師們在理論與實踐的層面上給予了我們制定企業(yè)戰(zhàn)略的很多指導，但在操作層面上又讓眾多的中國民營企業(yè)主們一頭霧水并且無所適從。為此，我們通過簡單的方法來解析“戰(zhàn)略”，讓中國民營企業(yè)主們在企業(yè)轉(zhuǎn)型期更能夠明白“戰(zhàn)略”的意義。

　　我們將戰(zhàn)略比做一句俗語，叫“摸頭石頭過河”。如果我們將戰(zhàn)略分解，首先戰(zhàn)略定位就是河的彼岸，也就是我們要到達的目標，戰(zhàn)略定位就是為了解決企業(yè)長遠發(fā)展目標而不迷失方向的問題。其次我們再將摸著石頭比喻成戰(zhàn)略定位分解，也就是要到達河的彼岸，我們必須要摸著石頭才能過河。而石頭在哪里、水有多深、石頭需要怎么摸、多少人摸、石頭的路線在哪里等等則是我們達成戰(zhàn)略的方法。

　　一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃的核心

　　民企治理專家曾水良認為，戰(zhàn)略規(guī)劃的核心在于“戰(zhàn)略定位”、“戰(zhàn)略定位分解”、“達成戰(zhàn)略的方法”三大部分，搞清楚這三大部分，我們在進行戰(zhàn)略規(guī)劃就清楚是怎么回事了。

　　1.戰(zhàn)略定位。就是尋找企業(yè)的發(fā)展目標，這個方向一經(jīng)確定，就不要輕易去更改。因為它是通過一系列的分析，對整個企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、外部動態(tài)、內(nèi)部資源等各個方面進行深入剖析和研判，最終確定企業(yè)的發(fā)展方向。其內(nèi)容含區(qū)域定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品定位和市場定位。戰(zhàn)略定位的法則可以采用美國鋼鐵大王卡內(nèi)基“集中的原則、舍棄的智慧”的方法來幫助決策，意思就是要先決定那些事情不能干，然后你才會發(fā)現(xiàn)那些事情可以干。而可以干的這些事情通過分析后如果沒有能力去干，就要堅定不移地排除它;經(jīng)過排除、排除、再排除的次序，最后我相信你一定就可以找到最合適的企業(yè)發(fā)展方向。

　　2.戰(zhàn)略定位分解。在于企業(yè)的中長期發(fā)展、年度發(fā)展、組織優(yōu)化、資源整合、市場競爭上的戰(zhàn)略分解，它要解決的是企業(yè)中長期發(fā)展的階段性目標是什么?年度計劃的目標計劃;什么樣的組織架構(gòu)可以滿足對目標達成的支撐;企業(yè)要達成各階段目標需要整合的外部資源有哪些?例如市場資源、政府資源、客戶資源等，需要整合的內(nèi)部資源是什么?如財務(wù)資源、人力資源、管理資源、信息資源等;誰是企業(yè)達成各階段目標時的競爭對手，企業(yè)如何應(yīng)對競爭對手挑戰(zhàn)的問題。其中的法則是：企業(yè)在剛創(chuàng)業(yè)的時候，不要過多地去看別人，先埋頭做自己的事;待企業(yè)成長到一定規(guī)模時，比如成為一個小區(qū)域市場的品牌時，就要學會如何去鎖定你的行業(yè)中最主要的競爭對手，找準其中的重點，然后全力鎖定目標，制定策略后進行突破競爭，而不是把全行業(yè)的企業(yè)來當作你的競爭對手。

　　3.達成戰(zhàn)略的方法。這是很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略后最落不到實處的戰(zhàn)略之一，也是最不注重的戰(zhàn)略之一，但它又往往決定著企業(yè)的戰(zhàn)略能否真正落實與執(zhí)行下去的決定性因素。達成戰(zhàn)略的主法是企業(yè)能否達成以上兩個戰(zhàn)略最關(guān)鍵的重要戰(zhàn)略。它是指企業(yè)的研發(fā)方向、生產(chǎn)能力、品質(zhì)管制、市場營銷、市場定位、財務(wù)政策、人才需求等等一系列具體的操作層面的政策。如果說競爭戰(zhàn)略是為了鎖定競爭的目標，那么，如何在操做層面上超越競爭對手，如何在企業(yè)運營的各條線和各個點上去整合競爭，才是關(guān)鍵所在。

　　二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的體現(xiàn)

　　針對中國的民營企業(yè)，如何進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是目前面臨的重要問題。民企治理專家曾水良認為，民營企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要也體現(xiàn)在三個方面：

　　1.從機會導向到戰(zhàn)略導向。意味著要理清經(jīng)營和發(fā)展思路，明確公司使命和制定發(fā)展目標，通過戰(zhàn)略分析(整合和開發(fā))做出戰(zhàn)略選擇，最終要確定三種基本戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新、組織效率、客戶關(guān)系。通過戰(zhàn)略規(guī)劃對所選擇戰(zhàn)略的持續(xù)投資和培育，形成公司長期的競爭優(yōu)勢，從而獲得長期的盈利和持續(xù)發(fā)展。

　　2.從產(chǎn)品競爭到產(chǎn)業(yè)競爭。必須熟悉企業(yè)競爭的四個層次，即單一產(chǎn)品的競爭、組合產(chǎn)品的競爭、產(chǎn)業(yè)鏈的競爭與產(chǎn)業(yè)群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產(chǎn)業(yè)鏈開始的，真正的戰(zhàn)略也是從產(chǎn)業(yè)高度開始的，通過戰(zhàn)略性分析，確定企業(yè)基本的產(chǎn)業(yè)定位，用戰(zhàn)略整合與戰(zhàn)略開發(fā)技術(shù)打造產(chǎn)業(yè)鏈是產(chǎn)業(yè)競爭的起點。

　　3.關(guān)注客戶到關(guān)注市場。企業(yè)在營銷方面往往是從具體客戶的需求開始，這些具體客戶的需求是企業(yè)機會利潤之源，從而奠定了企業(yè)的生存基礎(chǔ)。然而企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，其關(guān)注焦點應(yīng)該從過去的具體客戶，放大視野到整體市場狀況，尋找企業(yè)持續(xù)成長的機會空間，然后用選定目標市場，并用準確的定位拓展市場。

　　民營企業(yè)往往是靠行業(yè)的某種機會驅(qū)動而成長起來的，其創(chuàng)業(yè)期的利潤來源主要是靠機會創(chuàng)造的，其發(fā)展也是靠機會驅(qū)動的。

　　三、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制定的步驟

　　民企治理專家曾水良認為，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分為外部環(huán)境分析、內(nèi)部能力分析、戰(zhàn)略目標制定和戰(zhàn)略方案制定四大步驟

　　1. 外部環(huán)境分析。外部環(huán)境是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，和企業(yè)是水和舟的關(guān)系，企業(yè)必須清晰地認識到自身所處的環(huán)境，從而采取有效的因應(yīng)措施，發(fā)現(xiàn)利于自身發(fā)展的道路。

　　市場信息收集：通過對企業(yè)中高層和關(guān)鍵職位的訪談、收集公開信息和企業(yè)內(nèi)部擁有的相關(guān)數(shù)據(jù)，獲取民營企業(yè)目前所處的市場環(huán)境的相關(guān)信息;行業(yè)環(huán)境分析：分析行業(yè)未來發(fā)展趨勢，識別民營企業(yè)可能面對的市場機會和威脅;行業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭分析：分析市場環(huán)境和競爭態(tài)勢，鎖定競爭對手，應(yīng)用五力模型分析企業(yè)的競爭地位;明確民營企業(yè)進一步發(fā)展的關(guān)鍵成功要素。

　　2.內(nèi)部資源與能力分析。內(nèi)部資源和能力是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的必要保障，同時資源能力也會在一定程度上影響著企業(yè)對于發(fā)展道路的選擇。內(nèi)部資源能力調(diào)查(含可從公司或外部獲得的其他資源);企業(yè)價值鏈與競爭優(yōu)勢分析;企業(yè)資源能力評估與企業(yè)核心能力打造和提升研討。

　　3.戰(zhàn)略目標分解為職能戰(zhàn)略。為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，必須建立有競爭力與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織體系，及相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，主要涵蓋供應(yīng)鏈管理、開發(fā)體系、人力資源體系、營銷、財務(wù)、質(zhì)量管理體系，從而保證公司總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略的落實。核心能力理論認為，核心能力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢和維持穩(wěn)定利益的源泉，企業(yè)要在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地，就必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力。然而，我國民營企業(yè)普遍缺乏核心能力，尤其是國際范圍的核心能力。

　　四、樹立戰(zhàn)略的意識

　　民企治理專家曾水良認為，所謂的戰(zhàn)略思路必定體現(xiàn)在對“機會利潤”“競爭性利潤”“戰(zhàn)略性利潤”三種基本戰(zhàn)略的選擇上。這種戰(zhàn)略性盈利的持續(xù)穩(wěn)定自然會形成“以戰(zhàn)略為導向的盈利模式”戰(zhàn)略的意識。民營企業(yè)要在激烈市場競爭中立于不敗之地，避免短視行為，必須有長遠眼光，以人為本，以創(chuàng)新為理念，大膽進行管理和決策體制改革，使民營企業(yè)納入市場經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展正軌中去。

　　樹立戰(zhàn)略意識，突破觀念障礙。民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性，但若是沒有長遠戰(zhàn)略，公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯(lián)想集團柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想：第一最重要的目標是做一個長久性公司，要做百年老字號，不急于一下子出名，利潤很高，然后很快就跨了;第二是做一個有規(guī)模的公司，要有國際性市場地位;第三是做個高技術(shù)公司，不要什么賺錢就做什么。

　　企業(yè)一旦突破創(chuàng)業(yè)期，實現(xiàn)了資本的原始積累，行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)同樣也隨著市場的成熟擁有了資本實力，競爭由過去的爭奪機會，到爭奪市場占有份額，利潤也會隨著競爭的加劇而逐漸攤薄。激烈的競爭是殘酷的，淘汰隨時會發(fā)生，這時被淘汰者往往是哪些對競爭不敏感者，也就是缺乏戰(zhàn)略思路的企業(yè)。

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