前臺，后臺的說法始見于國際賣場，特別是沃爾瑪?shù)膫鞑?，使得這個概念深入人心。從實際情況來看，企業(yè)和賣場對此的理解和定義是有差異的，這會影響到用這個定義去做績效評估。為了導(dǎo)正理解的源頭，我們從賣場內(nèi)部和企業(yè)方兩個角度來剖析前臺，后臺的有關(guān)細(xì)節(jié)，以助于我們的業(yè)務(wù)人員更好的了解賣場的行為，從而檢核自身，做更好的應(yīng)對。賣場對前臺、后臺的劃分和意義前后臺的劃分對于賣場而言意義在于對賣場的獲利來源做了區(qū)分，可以反映出賣場的綜合利潤中，來自直接銷售行為和非銷售行為的貢獻度，以利于賣場做經(jīng)營策略調(diào)整：是要增加商品利潤還是增加費用收益，從而會選擇不同的方法和動作來指導(dǎo)自己的經(jīng)營行為，以讓自己的利益最大化。

賣場內(nèi)部的前臺和后臺分別指的什么呢？賣場的前臺：是指的跟商品價格和銷售毛利有關(guān)的利潤來源，如： 商品毛利：即進價和售價的差異，如：進價10塊，賣12塊，單品毛利就是2塊； 損耗補償：損耗補償?shù)慕痤~會直接計入商品毛利，如：賣場盤點虧了1000塊，如果廠家補損耗500元，則賣場就少虧了500元，相當(dāng)于多賺500元了，也就等于增加了500塊的毛利； 免費商品：在金額一定的前提下，免費商品會增加商品個數(shù)，降低單個商品的成本，售價不變的話，就會增加單品毛利。如：賣場用100元買回了20個A商品，則A商品的進價為100/ 20=5元/個；如果賣場從廠家那里要了10個免費商品進來，則A商品的數(shù)量為20+10=30，但賣場還是只付出了100塊，所以，單品成本就變成了100/ 30=3.33元/個，則每個商品就多賺了1.67元的毛利。賣場的后臺泛指其他跟買賣合作關(guān)系有關(guān)，但跟銷售行為本身無直接關(guān)聯(lián)的收益來源總和。重點指的來自采購?fù)緩降钠渌找?，包括?#61656; 合同收益：含有條件、無條件等各種返利；各種固定費用； 促銷員管理費：特指跟采購簽訂的促銷員協(xié)議產(chǎn)生的費用，門店的臨促費用很多時候不入系統(tǒng)，故難以確認(rèn)； 各類罰款：缺貨罰款、質(zhì)量罰款、違規(guī)罰款等； 商品促銷費用：包含海報費用、陳列費用、活動費用等； 促銷服務(wù)費：進場、條碼、新品、店慶、門店整改等改頭換面的費用; 另外，還有算賣場收益，但不算采購效益的來源，如： 財務(wù)收益：因為有賬期，就會占壓企業(yè)貨款而產(chǎn)生銀行利息收益，通常采購不會承認(rèn)，但事實是存在的，一般水平為年度生意額的0.5%。 物流費用：如果物流費用是簽在主合同里的，就算采購的收益，如果是單獨的物流合同，則不算。

賣場大倉運作成本一般為1-2個點，如果從廠家那里多收了，就算賺了。 要說明的是，即使是收到的具體費用，賣場最終核算的時候還是會根據(jù)未稅的銷售額來折算成點數(shù)，固定值是不客觀的，只有用百分比（%）才能準(zhǔn)確的衡量獲利水平。 廠家如何面對和控制前后臺了解了賣場對于前后臺的一些操作細(xì)節(jié)后，我們再來看企業(yè)內(nèi)部該如何應(yīng)對。因為賣場采購經(jīng)常會質(zhì)問廠家：你的前臺毛利為什么這么低??？為什么下降了?。亢笈_貢獻不足??？誰家比你多~~~~~~~~這個時候，我們廠家要做的就是在了解賣場的規(guī)則之下，給出合乎他們邏輯的說辭（企業(yè)一定要根據(jù)賣場的規(guī)則來制定自己的應(yīng)對策略，不然，就變成了自說自話，因為采購不會改變賣場的思維來適應(yīng)你的邏輯），不能被他們問倒，更不能被他們忽悠到。 關(guān)于前臺毛利方面既然賣場的前臺是跟商品價格和銷售毛利有關(guān)的，那為了應(yīng)對賣場的質(zhì)問，我們要做的就是穩(wěn)定價格體系，穩(wěn)住零售市場，不要出現(xiàn)太大的波幅和異常情況。通常情況下，廠家對零售價格是沒有很大控制力的，賣場會根據(jù)市場情況和自己的毛利標(biāo)準(zhǔn)來制定零售價，并進行動態(tài)管理。廠家能做的就是穩(wěn)住自己的供價體系，如果供價體系亂了，零售體系一定會亂，那各個賣場的毛利水平會出現(xiàn)各種差異，被質(zhì)問就難免了。許多廠商在這個方面吃了悶虧，苦不堪言。

如果在賣場里前臺毛利出了問題，根源在于價格體系出了問題。 企業(yè)該如何看待“后臺”問題簡單的說，如果賣場檢討你對他的后臺毛利貢獻，你就按照賣場的后臺計算模式，算給他看嘛，通常都不會低的。我們今天要說的“后臺”就是企業(yè)對賣場的后臺貢獻，其實準(zhǔn)確的應(yīng)該稱之為企業(yè)的操作成本，賣場從你這里刮走的利潤就是你的成本，因為他刮多了，你就賺少了。廠家在核算自己的賣場成本時，一方面要注意供應(yīng)價的控制，因為這個關(guān)系前臺水平，且跟市場平均水平是密切相關(guān)的，另一方面就是要計算自己為了推進銷售而在賣場產(chǎn)生、投入的費用，結(jié)合賣場的后臺定義，企業(yè)對賣場的后臺貢獻（也可以稱為企業(yè)在賣場里的后臺成本）可以分為兩部分： 合同內(nèi)投入 + 合同外投入，大體來說可以這么計算：企業(yè)的后臺成本=  合同內(nèi)投入（合同里所有跟費用額、點數(shù)有關(guān)的條款都要折算） +  合同外投入（促銷費用+服務(wù)費+導(dǎo)購員費用+門店費用+物流費用+各類罰款+其他）所有的費用金額值要跟賣場的未稅進貨額換算成百分比點數(shù)（%），這樣才能形成客觀的費銷比。你才會真正知道自己對賣場的利潤貢獻是高了還是低了，防止他忽悠你。通常企業(yè)會根據(jù)自身的利潤空間和賣場的市場地位，預(yù)設(shè)后臺投入。其實不管是合同內(nèi)投入還是合同外的投入，這些都是可以談的，但不同的企業(yè)因為對賣場的了解和操盤能力的強弱不同，在賣場的投入方面的確存在很多差異，這就會導(dǎo)致企業(yè)獲利能力的差異，這個就是我們一直在強調(diào)的要了解賣場，提升專業(yè)，建立KA體系的意義所在。

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