中國的家電渠道變革正如火如荼的展開。當前，新型家電連鎖渠道占據一、二級市場的主導地位，并全力向三、四級市場進攻。在家電連鎖渠道的猛烈沖擊下，家電廠家與傳統(tǒng)家電渠道都感受到了極大的壓力。在此背景下，不甘在渠道變革中失去渠道掌控權的家電廠家們也開始了新一輪的渠道變革。而這次變革的一個重要的特征就是廠家開始尋求與強勢的區(qū)域傳統(tǒng)經銷商深度結盟，采取資本注入的方式成立合資銷售公司。最早的格力空調憑借這一模式取得了輝煌的成功，而當前美的家用空調也正有條不紊的推進區(qū)域合資銷售公司的改造，取得了很大的成功，而微波爐巨頭格蘭仕更是宣稱要在全國范圍內推進合資銷售公司模式，激進變革，決心徹底讓分中心、辦事處的模式退出舞臺?！　?/p>

　　然而，廠商合資銷售公司的模式在家電行業(yè)內成為集體行為到底意味著什么？這是向先進營銷模式推進，還是集體無意識的盲從？是否這就代表著家電渠道模式變革的未來？　　

　　對廠家來說，與渠道實現組織化運作是其渠道管理、掌控渠道的終極目標。隨著家電生產領域整合的速度加快，在整合中取得優(yōu)勢的家電廠家開始尋求對相對落后的家電流通領域進行整合，以形成組織化的渠道，從而可以減少渠道沖突，統(tǒng)一價格、統(tǒng)一政策、統(tǒng)一產品，最終以廠家主導的渠道組織化運作獲得渠道效率的提升與對市場的掌控。要實現渠道組織化運作，廠家可以采取兩種模式：一種就是以契約為核心的戰(zhàn)略聯盟、合作伙伴關系的模式，另一種就是以資本為核心的廠商合資的模式。廠商合資銷售公司的模式是廠家以資本輸出的方式推進渠道組織化的一種努力?！　?/p>

　　從合資銷售公司來看，本身是一種比較好的解決渠道沖突、提升渠道效率的模式。然而，合資銷售公司有其嚴格的適用范圍，對渠道格局、廠家、批發(fā)商/經銷商都有嚴格的要求。雖然從形式上看現在的合資銷售公司模式與日本上世紀五十年代松下、中國上世紀九十年代的格力模式大致相似。然而，我們要看到的是，現在中國整個家電流通領域發(fā)生了翻天覆地的變化。照搬這種模式，而不考慮當前家電產業(yè)格局、渠道結構，注定不會有好的結果?！　?/p>

　　對廠家來說，與經銷商成立合資銷售公司的目的大致有三個層次：　　

　　1、消除渠道沖突，確保分銷效率。在當前渠道變革風起云涌的背景下，中國家電渠道存在著結構上的巨變。新興的連鎖渠道與傳統(tǒng)渠道之間力量對比處于不穩(wěn)定狀態(tài)，渠道沖突不斷，市場秩序很難維護，極大增加了家電廠家的渠道管理成本。廠家通過與經銷商的合資，可以在區(qū)域市場內實現統(tǒng)一的銷售平臺，以統(tǒng)一的銷售平臺輸出統(tǒng)一的產品、價格、政策，管理，從而在區(qū)域市場內最大程度化解了渠道沖突，消除了渠道各層級之間的價格、產品競爭，加快產品分銷?！　?/p>

　　2、建立可控的渠道體系。對家電廠家來說，標準化、規(guī)?；a體系的完善必然要求承載其銷售的大規(guī)模分銷渠道。而衡量其優(yōu)劣的一個關鍵指標就是廠家對渠道的掌控力。對廠家來說，要想順利實現產品的銷售，并于顧客建立牢固的聯系，就必須在各層次渠道成員之間、各類型渠道之間建立分工明確、緊密協(xié)作的合作關系。通過廠商合資銷售公司，廠商之間在資本上實現了對接，在利益上真正實現了共享，廠商之間從外部交易關系變成了內部交易的伙伴，這對于增強渠道的可控性來說極為有效。

　　3、同消費者建立更緊密的聯系。對家電廠家來說，從“產品中心”走向“顧客中心”是必然的趨勢，因此，渠道扁平化、掌控終端，讓渠道承載品牌的傳播的職能，建立與消費者溝通的直接管道就成為渠道變革的趨勢。適應這一趨勢，家電廠家就需要流通領域承載更多的功能，與廠家密切配合，真正形成一體組織化運作，以強大的封閉渠道建立消費者對品牌的偏好與忠誠，從而真正在走向顧客的過程中實現產品的增值、品牌的提升。 

　　然而，上述討論的都是家電廠家的目的。對家電廠家來說，積極推進合資銷售公司就是要在平衡其承擔的風險與獲得的收益之間求得平衡，以體現廠家的最大化利益。然而，良好的愿望與想法并不必然帶來現實的成功。雖然格力早就憑借這種模式取得過成功。然而，單純的模仿，不考慮自身的資源與能力，不考慮自身渠道成員的意愿與能力，注定合資之旅蘊藏著巨大的風險。從我們對中外合資銷售公司案例的研究、分析來看，合資銷售公司的成功與否取決于廠家、渠道成員、合資公司三方面的要素：

　　1、家電廠家的因素。

　　并不是所有的家電廠家都有條件做合資銷售公司，合資銷售公司對家電廠家的實力、品牌、營銷管理能力都是嚴峻的考驗。一般來說，家電廠家需要在以下幾個方面具備條件：　　

　　首先是綜合實力。實力是第一要素，這種實力并不是僅僅指資本實力，而是指的是市場地位、品牌力、人才隊伍等在內的綜合實力。合資銷售公司從某種意義上說是廠商的“強強聯合”。對于處于行業(yè)前列的家電廠家來說，其具有較強的行業(yè)地位，其品牌對經銷商、消費者都有很強的吸引力，因此，在與渠道成員進行合資談判、溝通時就會很容易獲得渠道成員的認同，談判過程快，合資成本低。而如果家電廠家沒有一支具有較強綜合素質的營銷隊伍，那么廠家就無法將合資公司經營好，甚至只能讓經銷商掌握市場經營權。這樣最終會使得企業(yè)喪失對銷售公司的掌控，嫁接、利用社會資源也會是一場空，而合資銷售公司的經營、運作風險就會大增，憑空增大了企業(yè)運行的風險?！　?/p>

　　其次是廠家的管理能力。對家電企業(yè)來說，實力強不是唯一。合資銷售公司從本質上來說是家電廠家主導的，因此，廠家的管理能力、組織化運作能力的強弱直接決定了合資銷售公司管理水平與組織化運作水平。如果廠家本身組織架構不合理、組織功能不健全，甚至內部治理結構混亂，沒有形成高效的、規(guī)范的組織運作平臺，沒有強有力的營銷管控組織與平臺，那么，合資銷售公司的運作就缺少了核心環(huán)節(jié)，合資銷售公司體系也就成了群龍無首、一盤散沙的狀態(tài)，必然無法發(fā)揮體系化運作的效率。因此，一個沒有形成組織化運作的家電廠家根本就無法形成組織化運作的渠道，更多的可能則是將合資銷售公司變成管理不善的包袱，成為動搖渠道根基的“炸藥包”?！　?/p>

　　2、渠道成員的因素。

　　從組織模式上來看，合資銷售公司的模式是家電廠家聯合某地區(qū)的幾個大批發(fā)商/經銷商，然后以資本為紐帶成為獨立的銷售公司，各出資方按照股權享受權益。成立后的銷售公司統(tǒng)一負責該地區(qū)的產品銷售、市場管理、促銷推廣活動。這樣的方式對于化解批發(fā)商/經銷商之間的沖突，規(guī)范市場、統(tǒng)一價格起到了積極的作用，大大緩解了市場混亂的狀況。然而，能否成功的組織銷售公司，一方面的原因是廠家想不想、能不能牽頭組建銷售公司，另一方面則是批發(fā)商/經銷商想不想、能不能入股加入銷售公司?！　?/p>

　　首先，家電廠家要考慮的是批發(fā)商/經銷商的意愿。先來看批發(fā)商/經銷商加入合資銷售公司體系的目的。無論是大的批發(fā)商/經銷商，還是小的批發(fā)商/經銷商，其加入某家電廠家合資銷售公司體系的目的無非有以下幾個：第一，獲取高額利潤。與廠家合資后，合資銷售公司可以得到更有競爭力的產品、更優(yōu)惠的價格、更有力的資源、促銷、人員支持，從而能夠支撐銷售公司獲取超額的利潤。第二，實現經營管理的提升與轉型。通過與廠家的合資，可以最大限度的得到廠家的管理支持、培訓支持、技術支持等，可以憑借優(yōu)勢廠家的管理優(yōu)勢迅速提升自己。第三，捆綁強勢品牌，實現可持續(xù)發(fā)展。也就是通過與強勢家電品牌、廠家的合資，實現了品牌經營的提升，提升自身的市場地位、影響力。但是，現在尋找合適的經銷商合資并不是一件容易的事。超級經銷商，其戰(zhàn)略清晰、實力強、管理規(guī)范，不愿意捆綁在廠家的戰(zhàn)車上，而更多的具有自主意識，尋求在產業(yè)鏈上的獨立地位與影響力。而實力弱小的批發(fā)商/經銷商，則無法滿足廠家的要求。因此，只有那些實力中等的批發(fā)商/經銷商才最有可能與廠家合資。而從全國來看，這類經銷商資源稀缺。因此，有些廠家為了推進合資銷售公司，在尋找不到合適渠道成員的情況下急功近利，以自己的區(qū)域分公司、分中心為主體直接組建銷售公司，問題多多?！　?/p>

　　其次，家電廠家要考慮經銷商與廠家的價值、理念契合與否。很多家電廠家尋找合資對象不加區(qū)分，或者僅僅是從實力上加以區(qū)分，認為只有有實力就可以。經驗表明，這種方式造成銷售公司內部魚龍混雜，經營理念不統(tǒng)一，運作艱難，甚至最終解體。我們始終認為，批發(fā)商/經銷商與廠家的價值、文化認同才是第一位的因素。沒有價值、文化上的認同，合資銷售公司就不成其為一個公司，而是一群個體戶的集中營，其關注的則是短期的利益與利潤，而不是長期的發(fā)展與市場的未來。因此，其決策、管理必然無法形成系統(tǒng)、規(guī)范的運作，也必然無法長期以一個整體面對市場。在市場飛速發(fā)展、利潤表現良好的情況下個體戶們可以同席而坐，一遇到風吹草動，則樹倒猢猻散，無法收拾?！　?/p>

　　3、合資公司的因素?！　?/p>

　　從很多合資銷售公司的成敗來看，一旦組建了合資銷售公司，能否規(guī)范運作成為合資銷售公司是否能持續(xù)經營的關鍵。一般來說，一個合資銷售公司的成功關鍵在于一個平衡、三個關鍵：　　

　　一個平衡就是利潤與市場地位的平衡。合資銷售公司集中體現了廠家與批發(fā)商/經銷商各自的利益。對家電廠家來說，組建銷售公司顯然不是為了獲取銷售公司額外的利潤，其重要的目的則是要實現市場的突破，快速提升銷售規(guī)模與市場占有率，建立穩(wěn)固的地位與競爭優(yōu)勢。而對批發(fā)商/經銷商來說，在商言商，其對利潤的關注顯然多于對市場地位、占有率的關注，獲取更多的利潤始終是其重要的目標。因此，合資銷售公司首要的就是要做到利潤與市場份額的平衡。這就需要廠商之間的協(xié)同，能合理的平衡利潤與市場份額，取得廠商都滿意的經營效果?！?nbsp;

　　三個關鍵是：　　

　　分工明確是關鍵。合資銷售公司是一個獨立經營、自負盈虧的實體。保障其獨立的地位是關鍵。而要保障其獨立的地位，一個基本前提就是廠商之間的分工明確。因此，這就需要合資銷售公司在成立之初就要以正式、規(guī)范的方式約定廠商各自的責權利。廠家不要手伸太長，商家也要遵守游戲規(guī)則。一般來說，批發(fā)商/經銷商的角色是做好后勤，提供及時有效的資金、物流等服務，并協(xié)助市場管理。而廠家則主要負責日常經營、管理，具體執(zhí)行合資銷售公司的市場規(guī)劃，完成銷售、網點開發(fā)與維護、促銷、售后服務等工作。廠商都要在合資銷售公司范圍內分工明確，確保合資銷售公司的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經營、統(tǒng)一監(jiān)控，使之成為統(tǒng)一的銷售平臺，確保合資銷售公司以唯一的聲音發(fā)布政策，以唯一的平臺運作市場，確保統(tǒng)一產品、價格、政策。　　

　　經營、管理權是關鍵。格力空調的合資銷售公司中湖北等地曾經發(fā)生過廠商激烈的沖突，格力以對合資銷售公司增持股份、確保格力對銷售公司的控股地位的方式解決了沖突。無獨有偶，格蘭仕在日前推進銷售公司時也強調控股地位。在很多具體運作過程中，廠商之間因為控股權之爭引發(fā)激烈的矛盾。批發(fā)商/經銷商往往對廠家控股持有很強的懷疑、不安的心理，怕廠家股份大分走更多的利潤，更怕廠家控股權掌握后批發(fā)商/經銷商地位邊緣化，徹底淪為配角。而大的批發(fā)商/經銷商更是希望控股，這樣才能體現其地位。其實，圍繞控股權的爭奪本身就是廠家不理智的體現。對銷售公司來說，真正重要的不是控股權，而是經營權。因為廠家掌握著品牌、產品，這是合資銷售公司賴以生存的根本，只要品牌、產品力強，就永遠掌握主動。因此，控股權不重要，經營、管理權才重要。這就需要廠家必須要牢牢掌握經營、管理權，確保合資銷售公司的統(tǒng)一經營、管理。而廠家掌握了合資銷售公司的經營、管理權，則可以更好的平衡合資銷售公司中廠商的利益、各個批發(fā)商/經銷商之間的關系，更好的為渠道的長遠利益與持續(xù)化發(fā)展能力服務。　　

　　監(jiān)督、考核體系是關鍵。合資銷售公司是獨立經營、自負盈虧的主體，同時也是由各方組成的聯合體。因此，各方都需要對合資銷售公司進行有效的監(jiān)控。對廠家來說，要做到兩方面的工作。第一方面的工作就是要做好對合資銷售公司的考核、審計，從財務上、經營上對合資銷售公司進行定期的評估、考核，對財務進行定期審計，以及時發(fā)現合資銷售公司運行過程中的問題，及時采取糾正措施。另一方面，廠家要對參與合資的批發(fā)商/經銷商的運行情況進行監(jiān)控，及時、準確了解批發(fā)商/經銷商的財務狀況、法律狀況，防止因為批發(fā)商/經銷商本身的問題連累到合資銷售公司的正常運作，甚至導致合資銷售公司的倒閉。很多失敗的合資銷售公司就是因為合資的批發(fā)商/經銷商本身出現了問題、或者母公司出現了問題，導致不得不撤股、退出，最終導致合資銷售公司解散。　　

　　總體來說，合資銷售公司是以資本的方式連接生產、流通領域，以廠家為主導形成組織化渠道的一種模式。這種模式對于促進渠道效率的提升有很積極的作用。然而，這種模式并不是屢試不爽的靈丹妙藥，它的運用有其特定的適用條件。無論對廠家來說，還是對渠道成員來說，選擇合資銷售公司模式都必須要慎重！

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