我們發(fā)現，777群體的成功，從外在表現上看都是某一個營銷模式的成功，如口子窖的酒店盤中盤，洋河藍色經典的消費者盤中盤，皖酒的直分銷。但深入的研究則發(fā)現，外在的一個具體營銷模式的導入和運用僅僅是企業(yè)前臺的改變，而在后臺離不開整個企業(yè)運營系統(tǒng)的流程再造與整合，只有如此才能為前臺的市場表現提供強大的運營保障和動力支持。

　　也就是說，產品和品牌的成功，絕不是某一個營銷模式的成功，而是整個企業(yè)運營系統(tǒng)整合的成功。

　　一是新品開發(fā)流程再造。

　　沒有市場調研和分析，就沒有創(chuàng)新的產品定位；沒有基于研發(fā)系統(tǒng)和市場系統(tǒng)打破傳統(tǒng)分割，緊密結合創(chuàng)新產品概念，也不會有在色調、瓶型、盒子、度數、風格等方面創(chuàng)新的產品。我們發(fā)現在這些成功的企業(yè)中，新品的開發(fā)是全公司各部門全力以赴、協(xié)同作戰(zhàn)的結果，尤其是企業(yè)準備主力推廣的產品更是如此。

　　在這一新的流程中，市場部門成為新品開發(fā)的龍頭和核心，包裝、供應、財務、勾調等部門在市場部門的牽頭協(xié)調下通力協(xié)作，反復測試測算，才能推出一款全新形象的主力產品。

　　二是市場支持觀念與流程的更新。

　　無論是盤中盤模式還是直分銷模式，強調的都是市場資源的前置性集中投入。這就對傳統(tǒng)的財務核算體系提出了更高的要求，即在上市初期的特定階段，對產品在區(qū)域市場的投入必須打破原有的投入產出核算標準，以全新的財務核算體系和資源投入觀在終端渠道高投入的營造動銷氛圍，進而拉動后期的大規(guī)模動銷。

　　三是市場決策流程再造。

　　由于二線品牌的擴張是基于城市市場終端渠道的陣地戰(zhàn)，在執(zhí)行層面要求以地市級區(qū)域市場為操作核心，所以在區(qū)域市場決策和執(zhí)行層面必須打破原有的市場審批流程，將部分決策權力充分下放，提高區(qū)域市場分支機構的決策靈活性，以有效提高市場反應的速度和執(zhí)行效率。大多數企業(yè)的地市級分公司或辦事處在這樣的框架下擁有了更大的操作空間。

　　四是人力資源系統(tǒng)的全新改造。

　　既然是陣地戰(zhàn)，在市場資源中最關鍵也是需求最多的是人，人海戰(zhàn)術的核心就是能否打造一支執(zhí)行力極強的區(qū)域作戰(zhàn)團隊——請注意不是強調銷售團隊的整體實力，而是以區(qū)域市場為核心的執(zhí)行團隊——就成為陣地戰(zhàn)成功的最重要的因素。

　　新的需求打破了傳統(tǒng)企業(yè)以招商和貿易型銷售人員為主的團隊特征，轉而以終端實操型市場人員（如渠道主管、K/A代表、分銷代表等）和輔助支持人員（如促銷人員、市場稽核等）為主組建功能相對齊全的區(qū)域銷售團隊。同時績效考核與薪酬設計也必須圍繞區(qū)域市場為核心進行根本性的調整，將傳統(tǒng)的關鍵指標如回款任務調整為目標終端的覆蓋率、活躍終端數量及客請關系等新的關鍵指標，否則根本無法順利組建區(qū)域銷售團隊。

　　作為二線品牌，在短期內根本不具備茅五劍等一線品牌強大的品牌號召力和消費者的指名購買率，同時由于人才、資金等市場資源的限制，也無法在短期內進行大規(guī)模的外埠擴張，所以777品牌群無一例外的都選擇了區(qū)域為王的成長道路。

　　洋河藍色經典通過首先在江蘇開戰(zhàn)成就蘇酒霸主，口子窖當年在安徽省內完成區(qū)域覆蓋，衡水老白干和西鳳通過中高檔產品的延伸分別成為河北和陜西的領頭羊；高爐家、皖酒、種子酒、今世緣則重點把握幾個地級市場，在省內部分區(qū)域內實現了小區(qū)域、高占有……

　　當年蔣介石的經典話語是“攘外必先安內”。雖說在抗戰(zhàn)中并未以此戰(zhàn)略大獲成功，但在今天的區(qū)域市場爭奪戰(zhàn)中，作為二線區(qū)域品牌，則必須牢牢記住這句話。只有首先拿下家門口市場，在省內或部分地市處于絕對壟斷地位，結束市場混亂的格局，才有抵御外來品牌的實力和資源。

　　區(qū)域為王對二線品牌來說，最大的好處在于三個方面：即能夠為各品牌積累向外擴張所需的原始資金；培養(yǎng)和鍛煉出一批高素質、執(zhí)行力強、可以外派的營銷人員；提煉和總結一套成熟的、結合自身實際可以復制的區(qū)域市場操作模式。

　　研究發(fā)現，777品牌群的區(qū)域為王之路存在以下幾個共性特征：

　　一是省內市場銷售收入占比基本都為70％左右。

　　代表品牌：衡水老白干，西鳳酒，宋河。

　　以宋河為例，2005年宋河股份5.8億元的銷售收入中，來自河南省內的貢獻達到4.5億元，占比78％；西鳳酒和衡水老白干在本省的銷售收入由于沒有詳細的數據，無法準確測算，但根據公開資料分析也在60—70％之間。

　　二是在省內兩到三個地級市場處于絕對壟斷地位，每個市場的貢獻均不少于1億元。

　　代表品牌：宋河、西鳳、衡水老白干、今世緣。

　　宋河2005年在鄭州市場的銷售收入為1.4億元，今世緣在江蘇淮安市場的銷售收入為2億多元，衡水老白干在保定市場也有2億元左右的貢獻，西鳳在西安市場中高檔市場處于絕對領先地位，年貢獻也不會少于1.5億元，高爐家在合肥市場的年銷售額也接近1億元……

　　應該說，在二線品牌省內為王的過程中，基本上都打造和形成了2個或3個地級市場——一個家門口市場，一到兩個臨近市場或省會市場——成為自己的核心根據地市場，其中用一個市場的貢獻和回報解決企業(yè)的生存問題，其他市場則提供了進一步向外埠市場擴張所必須的發(fā)展資金。

　　三是在核心根據地市場，產品在全價位和全渠道的無盲點覆蓋。

　　要想在一個市場獲取1億元以上的回報，單靠一支或幾支產品是無法實現的。選定一個市場后必須要能夠投入壓倒性的市場資源，讓全系列產品覆蓋白酒消費的所有主流價格段，以新的中高檔主產品為核心，以B類以上酒店渠道為突破口，最終在餐飲、商超、團購、名煙名酒、流通五大渠道實現全面深度覆蓋并成為所有渠道的第一品牌，讓競爭對手無法形成較為濃厚的動銷氛圍。

　　相關鏈接：根據地市場的選擇標準

　　企業(yè)所在地；本省省會市場；歷史上曾經輝煌但后來萎縮的；企業(yè)所在地周邊正處于上升通道的市場；與本產品有相同香型或口感風格的外來品牌表現較好的市場。符合上述條件的地市級市場均可以規(guī)劃為本企業(yè)的核心根據地市場。

　　四是發(fā)展階段時間進度的一致性。

　　在777品牌群的成長中，各品牌每個發(fā)展階段所經歷的時間比較一致，就是打造核心根據地市場所需的時間大約為2年，成就省內霸主的時間大約為4到5年。

　　回顧一下，洋河用了4年時間（03到06年）在江蘇遙遙領先；口子窖約4年成為安徽老大；宋河用了4年（02到05年）成為豫酒領跑者；衡水老白干和西鳳均花了約5年時間（02到06年）成為了名副其實的河北王。是不是驚人的一致？

　　應該說，這一歷程符合企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)應有的發(fā)展速度。我們知道，當一個企業(yè)進行內部運營系統(tǒng)的全面改造、重新確立發(fā)展戰(zhàn)略和市場策略、并以全新的品牌形象和新的系列產品著力于老品牌的重塑和提升時，企業(yè)就進入了成立以來的第二次發(fā)展的快車道。在正確的方向指引和策略運用下，這一高速發(fā)展的過程一般會歷時5年，在此期間的年均復合增長速度約在40—50％。

　　而5年后則會進入相應的發(fā)展瓶頸，即市場的擴張速度明顯下降；品牌形象再次出現老化和消費者的疲勞聯想；主導產品價格透明，經銷商利潤大幅度下滑甚至當期虧損；內部運營效率和市場反應速度開始下降；銷售團隊出現操作的慣性思維和經驗主義，團隊成員人心浮動，部分銷售骨干開始離職。這些現象出現兩個以上時，就必須引起企業(yè)決策層的高度重視，進而開始著手準備再一次的品牌重塑和市場提升，停滯和準備的時間大約還需要1年到2年。

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