近半年以來，各界對(duì)“娃哈哈-達(dá)能事件”的評(píng)論可謂鋪天蓋地。之所以如此，在于它折射了當(dāng)前“中”、“外”競(jìng)爭(zhēng)-合作的大部分屬性。時(shí)值今日，事件的發(fā)展已經(jīng)超越了雙方期許之范圍。在全面攤牌時(shí)刻未到之前，我們認(rèn)為宗先生、達(dá)能以及業(yè)界有識(shí)之士，以可行方案和平解決“娃哈哈”事件。不僅為民族品牌，也為求解“娃哈哈”，以為現(xiàn)在及未來的合資糾紛提供妥協(xié)范式。

利益的繁衍

1、誰(shuí)的娃哈哈集團(tuán)

1987年年逾半百的宗慶后帶著兩個(gè)人，從杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)啟程，踏上了創(chuàng)業(yè)之路。在20世紀(jì)80年后期，已經(jīng)過近10年改革開放的中國(guó)大地上，大大小小的工廠如雨后春筍遍及東部沿海城市，宗慶后們的起點(diǎn)沒有任何特別之處。然而就是這樣一個(gè)校辦企業(yè)卻在日后豎起了中國(guó)飲料業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌。這大概是宗本人也始料未及的。

1991年宗慶后以“蛇吞象”的勇氣，兼并了當(dāng)時(shí)瀕臨倒閉的國(guó)營(yíng)罐頭食品廠，組建了杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“娃哈哈集團(tuán)”）。

1999年8月中旬，杭州市政府出臺(tái)了《杭州市國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者期權(quán)激勵(lì)試行辦法》，規(guī)定此前三年平均凈資產(chǎn)利潤(rùn)率達(dá)到全市國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)的平均水平的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)者可以以現(xiàn)金購(gòu)買企業(yè)股權(quán)。同年11月娃哈哈集團(tuán)公司改制方案獲批。

按照娃哈哈集團(tuán)公司的改制方案，宗慶后獲得1.5股億股本（每股1元），股權(quán)比例為29.4％；除宗外的38名高管共持股權(quán)2.26％；職工按崗位級(jí)別獲得持股配額，1885名職工共持股8923萬(wàn)元，占總股本的17.34％。2001年上城區(qū)國(guó)資局將5％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給集團(tuán)公司職工持股會(huì)；2003年38名自然人相繼將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給職工持股會(huì)。

顯而易見，娃哈哈集團(tuán)的改制不但使宗慶后成為集團(tuán)的單一自然人大股東，還通過職工持股的方式把員工和宗的利益牢牢地捆綁在一起。

2、宗慶后帝國(guó)

但凡成功的企業(yè)家都具有“大格局”、“大智慧”和“大思路”。宗慶后就是這樣，即便是一介草夫，也懷有“稱帝”之心。因而在其執(zhí)掌的小作坊之地上，釋放的卻是領(lǐng)袖企業(yè)的霸氣。正是宗慶后的“大格局”，使得娃哈哈集團(tuán)在短暫10余年間攻城略地、迅速發(fā)展壯大，成長(zhǎng)為中國(guó)飲料業(yè)的旗艦，同時(shí)也造就了龐大的宗氏家族帝國(guó)。

雖然早在1994年，宗慶后就開始了其家族帝國(guó)（非合資公司）的繁衍——重慶涪陵娃哈哈飲料有限公司初建時(shí)，其個(gè)人持股50％，隨后幾經(jīng)股權(quán)變更，成為宗慶后的全資控股公司。但是其有組織、有規(guī)模地進(jìn)行宗族領(lǐng)地的擴(kuò)張，是在2000年集團(tuán)公司完成改制，宗慶后成為單一自然人大股東之后。

從已有可查證的公開資料看，娃哈哈集團(tuán)資本圈的擴(kuò)張主要包括三個(gè)層次：第一個(gè)層次是在最初和達(dá)能合資的五個(gè)公司基礎(chǔ)上，先后與達(dá)能共同發(fā)展的生產(chǎn)型企業(yè)，在這些企業(yè)中達(dá)能持股51％；第二個(gè)層次是娃哈哈集團(tuán)、達(dá)能和分布于全國(guó)各地的第三方共同投資的生產(chǎn)型企業(yè)；第三個(gè)層次是名義上屬于娃哈哈旗下的非合資企業(yè)，實(shí)則是宗氏家族帝國(guó)及其控制的企業(yè)。

對(duì)于上述企業(yè)的投資，娃哈哈集團(tuán)方，絕大部分都是由杭州蕭山順發(fā)食品包裝有限公司、杭州娃哈哈廣盛投資有限公司、紅安永盛投資有限公司、廣元金信投資有限公司等四家公司出手。尤其是對(duì)非合資公司。其中蕭山順發(fā)和廣盛完成了對(duì)近20家主要非合資公司的投資，紅安永盛和廣元金信完成了對(duì)近10家主要非合資公司的投資。而此幾家公司（除了紅安永盛外）均由宗慶后個(gè)人絕對(duì)控股。

同時(shí)，諸如Junjie、Bountiful Gold Trading、Plantinum等數(shù)家離岸公司在非合資公司的擴(kuò)張中如影隨形。被它們?nèi)局富蛘呓^對(duì)控股的非合資企業(yè)多達(dá)近40家。其中單“恒楓貿(mào)易”就控制了11家，而在2006年一年里這家外資公司還完成了對(duì)六家娃哈哈分公司的股權(quán)控制。而“恒楓貿(mào)易”的法定代表人恰是宗慶后之女宗馥莉。

值得一提的是，非宗氏家族控股的非合資企業(yè)股權(quán)通常也難避被納入宗門麾下之嫌疑，典型的例子就是重慶涪陵娃哈哈飲料有限公司的股權(quán)演變。

基于以上，我們知道在與達(dá)能的對(duì)峙中，宗慶后無(wú)論怎樣的義正言辭，都不能回避一個(gè)現(xiàn)實(shí)，那就是娃哈哈集團(tuán)之外，娃哈哈品牌之下宗慶后家族帝國(guó)的客觀存在。而娃哈哈這塊招牌便是宗氏帝國(guó)的基石所在。

3、達(dá)能中國(guó)戰(zhàn)略

娃哈哈蹣跚起步之時(shí)，正是達(dá)能出道中國(guó)征戰(zhàn)亞洲的年份。最初的幾年，盡管達(dá)能窮盡才能，其業(yè)績(jī)卻始終乏善可陳，直至20世紀(jì)90年代初，達(dá)能驀然發(fā)現(xiàn)了打開中國(guó)市場(chǎng)的捷徑——收購(gòu)兼并本土優(yōu)質(zhì)企業(yè)，并謀求控股權(quán)。

自1992年合資成立上海達(dá)能餅干公司，并持股54.2％之后，達(dá)能馬不停蹄，將觸角伸向中國(guó)的河北、浙江、湖北、深圳、廣東、上海、北京和內(nèi)蒙等地，入主當(dāng)?shù)仄【?、飲料食品、水等行業(yè)的翹楚。并在2000年以后加快了布局中國(guó)的步伐。其間對(duì)于早就在2003年結(jié)盟的光明乳業(yè)，亦毫不手軟，先后借機(jī)增持三次，使其在光明乳業(yè)的股權(quán)比例上升為20.01％。2006年12月達(dá)能又以49％的股份牽手蒙牛，至此中國(guó)本土乳液兩強(qiáng)悉數(shù)被達(dá)能斬獲為利潤(rùn)的源泉。

達(dá)能在中國(guó)的收購(gòu)并非每次都能博得美人心或者滿載而歸，比如前后兩次并購(gòu)啤酒業(yè)，都無(wú)疾而終。然而比起其他國(guó)際資本參股中方的不齒實(shí)踐來說，那自是小巫見大巫。這主要得益于達(dá)能在多次收購(gòu)行動(dòng)中逐漸形成的產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。其核心的觀點(diǎn)在筆者看來有三：一是定位于市場(chǎng)上的“Number One，Number Two”；二是堅(jiān)定不移、心無(wú)旁騖地加固核心產(chǎn)業(yè)，并毫不吝惜地拋棄邊緣產(chǎn)業(yè)；三是在世界各地收購(gòu)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀品牌，實(shí)行包容性的本土化和多品牌戰(zhàn)略。實(shí)際上在達(dá)能品牌星系中，除了LU、Evian、Danone等國(guó)際品牌外，更多的是類似中國(guó)娃哈哈、樂百氏這樣的區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌，其數(shù)量已經(jīng)超過30個(gè)。

雖然本次娃哈哈事件使達(dá)能在中國(guó)的擴(kuò)張興致大受影響，但是達(dá)能亞洲總裁范易謀對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的謀取卻毫不諱言：“繼續(xù)并購(gòu)中國(guó)食品飲料行業(yè)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，是達(dá)能長(zhǎng)期不變的中國(guó)戰(zhàn)略。”

誰(shuí)能左右盤局？

我們認(rèn)為，雙方紛爭(zhēng)源自宗門家族企業(yè)的不斷繁衍和茁壯成長(zhǎng)。因?yàn)樗麄兊幕顒?dòng)已經(jīng)危及到達(dá)能的利益，所以達(dá)能要求收編這些企業(yè)，并希冀宗門“改邪歸正”，但此舉卻遭到宗門的強(qiáng)硬抵制。達(dá)能因此而陷入兩難之境地——既不能強(qiáng)取，罷免宗慶后；亦不能妥協(xié)，任由宗門企業(yè)橫行天下。

為什么不能罷免宗慶后？在企業(yè)成功的諸多關(guān)鍵因素里，人這個(gè)因素首當(dāng)其沖，因?yàn)槲┯腥司哂兄饔^能動(dòng)性。而在人當(dāng)中，首腦人物又屬重中之重，特別是在中國(guó)這個(gè)具有悠久歷史人治的國(guó)家里，在民營(yíng)企業(yè)界里，企業(yè)家的地位更非其他所能替代。娃哈哈是典型的中央集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)所有決策均由宗慶后拍板。而宗的這種強(qiáng)權(quán)除了來源于合法權(quán)（占有職位而具有的正式職權(quán)）外，更多的來自持久的專家權(quán)和榜樣權(quán)。宗慶后的專家權(quán)來源于其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深刻理解和讓娃哈哈10年立于不敗之地的營(yíng)銷能力。這種能力的外現(xiàn)就是宗一手創(chuàng)建的營(yíng)銷體系對(duì)于娃哈哈品牌強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)，而這個(gè)營(yíng)銷體系里的所有成員因?yàn)樽趹c后的利益分配論最終成為其忠實(shí)的跟隨者。

顯而易見，即使宗慶后被免去合法權(quán)，其專家權(quán)和榜樣權(quán)依就存在，且深植于娃哈哈體系之中。宗慶后振臂一揮，可能會(huì)將娃哈哈員工連同強(qiáng)大的分銷體系盡數(shù)帶走。而這恰恰是娃哈哈立命之根本。因?yàn)橛袠钒偈锨败囍b，達(dá)能對(duì)于駕馭合資公司這樣一個(gè)由宗慶后一手創(chuàng)辦、管理起來的本土企業(yè)亦信心不足。

也不能妥協(xié)。達(dá)能飲品業(yè)務(wù)的主要市場(chǎng)在亞洲及拉美，而在亞洲又以中國(guó)為重。自從娃哈哈處嘗到甜頭后，達(dá)能更加堅(jiān)定不移地實(shí)施其在中國(guó)收購(gòu)飲品業(yè)優(yōu)質(zhì)企業(yè)的戰(zhàn)略，先后與梅林正廣和、匯源、蒙牛組建合資公司。該事件一定備受這些姻親們關(guān)注。達(dá)能如果對(duì)惟宗門意志是瞻，達(dá)能面對(duì)的將可能是重構(gòu)中國(guó)戰(zhàn)略問題。

在達(dá)能取舍兩難的時(shí)候，宗慶后也是進(jìn)退維谷——進(jìn)，底氣不足。退，心又不甘。

宗慶后表示，未經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的非合資公司是在達(dá)能不愿投資的情況下，為支援邊遠(yuǎn)山區(qū)而建，且是以代工的形式出現(xiàn)，并被達(dá)能所推崇，因此沒有違反協(xié)議。然而據(jù)法國(guó)達(dá)能出具的1996年與杭州娃哈哈集團(tuán)公司簽訂的合同條款，娃哈哈商標(biāo)使用權(quán)應(yīng)屬合資公司獨(dú)家享用。從法律上講，任何組織只要未經(jīng)合資公司董事會(huì)授權(quán)就冠以“娃哈哈”字樣，便是違法。因此從法理上講，宗無(wú)法為非合資公司正名。而其本人也因此被達(dá)能指責(zé)為其他股東利益之侵犯者，且難逃損害國(guó)有資產(chǎn)之嫌疑。這實(shí)乃宗之致命軟肋。所以宗慶后盡管表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)，但底氣終究不足。然其卻不能就此而退出博弈。

首先，對(duì)不住民意。為抵制達(dá)能的并購(gòu)行為，宗慶后在今年“兩會(huì)”上呼吁政府、國(guó)人保護(hù)民族品牌。在外資“斬首”行動(dòng)日漸高漲的形勢(shì)下，部分民眾的情緒已經(jīng)被感染，開始大肆聲討達(dá)能，并將宗慶后樹立為保護(hù)民族品牌、維護(hù)民族利益之典范。其次，對(duì)不住自己和下屬。對(duì)于娃哈哈?達(dá)能合資公司，宗慶后及其利益集團(tuán)是實(shí)際經(jīng)營(yíng)方。娃哈哈之所以能夠成為目前中國(guó)飲料業(yè)的霸主，完全是以宗慶后為首包括經(jīng)銷商在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果。把自己傾注10年心血的戰(zhàn)績(jī)拱手出讓，換作誰(shuí)也不情愿。

雙方的錯(cuò)位空間

達(dá)能在宗慶后翻臉后，仍然希望和平解決爭(zhēng)端。無(wú)非是因?yàn)橐粋€(gè)“利”字。如果沒有娃哈哈飲品業(yè)務(wù)對(duì)于達(dá)能國(guó)際巨大的貢獻(xiàn)，宗慶后的命運(yùn)將與何伯權(quán)毫無(wú)二致。

最近幾年來，亞洲一直是達(dá)能飲料業(yè)收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)最快的地區(qū)，并成為達(dá)能業(yè)務(wù)收入的主要板塊。2005年其在亞洲的收入達(dá)到16億歐元，接近達(dá)能全球飲料業(yè)收入的一半，而中國(guó)貢獻(xiàn)了11.86億歐元。多年來娃哈哈作為達(dá)能中國(guó)業(yè)務(wù)的旗艦，既能被其列為旗下世界前三瓶裝水品牌之一，與Evian，Volvic齊名。掌舵人宗慶后本人亦能夠在達(dá)能法國(guó)總部享受國(guó)旗和紅地毯的待遇，其貢獻(xiàn)自不待言。實(shí)際上紛爭(zhēng)伊始，達(dá)能股價(jià)大幅下挫，便是娃哈哈重要經(jīng)濟(jì)地位的明證。

除了利益之外，娃哈哈對(duì)于達(dá)能的重要意義還在于，并購(gòu)?fù)薰蟮氖找娌粌H讓達(dá)能重拾信心，而且令其在資本市場(chǎng)上找到了開辟中國(guó)市場(chǎng)的捷徑。不夸張地說，與娃哈哈集團(tuán)合資，是達(dá)能亞太戰(zhàn)場(chǎng)布局的里程碑事件，而娃哈哈亦一度成為達(dá)能投資的楷模。因此達(dá)能不僅要抓緊娃哈哈，而且要把非合資公司的飲品業(yè)務(wù)盡收囊中，因?yàn)榉呛腺Y公司飲品業(yè)務(wù)收入目前已經(jīng)和合資公司的相當(dāng)，而利潤(rùn)卻好于后者。

按照法國(guó)對(duì)上市公司的審計(jì)要求，持股比例低于40％的公司業(yè)績(jī)無(wú)法并表。因此達(dá)能的合作底線有二：其一必須將非資公司飲品業(yè)務(wù)裝入合資公司；其二在新組建的合資公司里，達(dá)能持股比例不低于40％。

那么宗慶后的合作底線又是什么呢？首先是面子問題。宗慶后在“兩會(huì)”上亮出維護(hù)民族利益的悲情牌，有人說這是狹隘的民族情結(jié)，有人說是以私欲要挾政略，甚至有人說此不過是宗慶后為掩飾自己中飽私囊行徑而尋求的漂亮外衣。一時(shí)間，宗慶后的民族正義受到了來自各方不相關(guān)利益群體大拷。當(dāng)然聲援宗者也是群情激奮，在憂心本土品牌危機(jī)，討伐外資上，大有惟宗慶后馬首是瞻之勢(shì)。仿佛宗就是愛國(guó)主義的宣言人。暫且不談宗慶后亮牌之時(shí)出于何種動(dòng)機(jī)，就目前的局勢(shì)來看，宗的確已被推向必須出任民族主義的代表，扛起民族大旗的境地。換句話說，和達(dá)能的談判不管是什么結(jié)局，民族利益這個(gè)面子要保住。

其次，內(nèi)容問題。說白了，就是錢的問題。達(dá)能曾出資40億元要求收購(gòu)宗慶后組建的非合資公司51％的股權(quán)。在宗慶后看來，是嚴(yán)重低估非合資企業(yè)的價(jià)值，其已在新浪的訪談中，明確表示了對(duì)達(dá)能低價(jià)收購(gòu)的不滿。

第三，侵害股東權(quán)益問題。客觀講，宗門旗下的非合資公司利用了娃哈哈品牌以及原產(chǎn)品配方，實(shí)際上已經(jīng)涉嫌侵害國(guó)有資產(chǎn)。但是我們不能就此簡(jiǎn)單地給宗慶后定下這條罪狀。因?yàn)橛刑嗟拿駹I(yíng)企業(yè)家有著類似的行路軌跡，宗慶后絕對(duì)不是一個(gè)特例。

正確評(píng)價(jià)民營(yíng)企業(yè)家的功過是非、榮譽(yù)和所謂的“原罪”，就必須要觀照他們?cè)?jīng)的生活土壤、成長(zhǎng)環(huán)境、文化根據(jù)和歷史機(jī)遇。宗慶后的創(chuàng)業(yè)開始于很多人已經(jīng)考慮要養(yǎng)老的年齡——年近半百。10余年青春歲月雖然僅在為“生存”而掙扎，但卻讓宗慶后深刻體會(huì)到了機(jī)遇對(duì)自己意味著什么，懂得了時(shí)間和速度對(duì)自己重塑理想的重要意義。毫無(wú)疑問，宗的這種意識(shí)必將貫穿于娃哈哈發(fā)展的整個(gè)歷程。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，有助于我們正確評(píng)判宗慶后的失策行為。

雖然市場(chǎng)上商機(jī)無(wú)限，但只有善于捕捉的人，才可能受到機(jī)遇的垂青。而機(jī)會(huì)稍縱即逝，僅僅發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)，卻沒有及時(shí)采取行動(dòng)，也是枉然。宗慶后恰恰是那種既會(huì)發(fā)現(xiàn)又能快速行動(dòng)的智者。而企業(yè)家特有的沖動(dòng)和激進(jìn)，加之企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的不完善讓隨之而來的實(shí)踐在瞬間超越一切——匯報(bào)、審批、是否合理、是否踏入契約雷區(qū)什么的，統(tǒng)統(tǒng)被拋向腦后。于是有了后來侵害國(guó)有資產(chǎn)之嫌疑。這大概是宗慶后始料未及的。

鑒于以上對(duì)宗先生和達(dá)能根本利益訴求的判斷，我們認(rèn)為娃哈哈集團(tuán)重新組建合資公司IPO可以解決錯(cuò)位空間問題：引入新的投資者，在雙方之間建立緩沖帶；上市后的治理結(jié)構(gòu)，可以通過資本市場(chǎng)（股東、證監(jiān)會(huì)、機(jī)構(gòu)投資者等）的治理機(jī)制謀求公平仲裁。而在本稿刊發(fā)之前，我們的解決方案已經(jīng)被媒體披露。在此不再詳述。

和解方案

我們的解決方案建立在對(duì)宗先生和達(dá)能根本利益訴求的判斷上。我們先來觀察宗先生辭去合資公司董事長(zhǎng)職務(wù)前的股權(quán)和組織結(jié)構(gòu)。

需要指出的是，在圖1中，上城國(guó)資是一個(gè)重要而不作為的股東。說其重要，手握娃哈哈集團(tuán)46％股權(quán)，名義上的相對(duì)控股股東，任誰(shuí)也不應(yīng)該忽視它的存在。說其不作為，上城國(guó)資在娃哈哈業(yè)務(wù)成長(zhǎng)過程中、在合資糾紛中所起到作用，與其股權(quán)嚴(yán)重不匹配。

正因?yàn)樯铣菄?guó)資的缺位，在宗先生與達(dá)能之間缺乏利益緩沖帶，也缺乏一個(gè)利益相關(guān)的仲裁者。因此，由新的、負(fù)責(zé)任的資本力量替代不作為的上城國(guó)資，應(yīng)該是方案設(shè)計(jì)的起點(diǎn)。

圖2的要點(diǎn)在于引入新的資本力量（簡(jiǎn)稱“新本土資本”）。新資本以本土民營(yíng)資本為宜，一方面以不超過40億元人民幣的價(jià)格受讓上城國(guó)資所持46％娃哈哈集團(tuán)股份，另一方面以現(xiàn)金入資娃哈哈飲品。

新設(shè)立的娃哈哈飲品公司包括三個(gè)組成部分：原娃哈哈集團(tuán)與達(dá)能的合資業(yè)務(wù)，宗氏家族的私生子，以及新本土資本的入股資本。作為把“私生子業(yè)務(wù)”注入娃哈哈飲品公司的對(duì)價(jià)，宗先生獲得達(dá)能40億元人民幣的補(bǔ)償。

此外，新本土資本要與宗先生和達(dá)能分別簽署預(yù)售協(xié)議：將娃哈哈集團(tuán)46％的股權(quán)以不超過40億元的價(jià)格預(yù)售給宗先生；將娃哈哈飲品22％的股權(quán)預(yù)售于達(dá)能，這部分股權(quán)的溢價(jià)就是新本土資本的收益。

在圖3中按照預(yù)售協(xié)議，新本土資本在娃哈哈飲品公司公開上市前，將兩部分股權(quán)分別售與宗先生和達(dá)能。公開發(fā)行后，達(dá)能對(duì)娃哈哈飲品的持股比例不低于45％。至此將娃哈哈飲品業(yè)務(wù)全部置于上市公司之下。

分析整個(gè)交易過程，要點(diǎn)在于：

一、達(dá)能通過付出不超過40億元的代價(jià)，解決了“私生子”問題，實(shí)現(xiàn)了合并報(bào)表的目的，同時(shí)避免了與宗先生全面攤牌；

二、宗先生最終收獲了娃哈哈集團(tuán)70％的絕對(duì)控股權(quán)，“娃哈哈”品牌的所有權(quán)始終歸娃哈哈集團(tuán)所有。此外，宗通過娃哈哈集團(tuán)持有娃哈哈飲品流通股權(quán)，這也是一筆價(jià)值不菲的資產(chǎn)；

三、在圖2中，娃哈哈集團(tuán)與新本土資本合計(jì)持有娃哈哈飲品60％股權(quán)，這個(gè)比例足以交待國(guó)人，圓了宗先生的面子。另一方面，上城國(guó)資變現(xiàn)娃哈哈集團(tuán)股權(quán)收獲40億元，自然堵住了“國(guó)資流失”的蜚言；

四、新本土資本的利益在轉(zhuǎn)讓娃哈哈飲品股權(quán)過程中實(shí)現(xiàn)，有動(dòng)力參與斡旋。

結(jié)語(yǔ)

在我們方案甫成之際，知悉達(dá)能啟動(dòng)了境外訴訟程序，而宗先生以辭去合資公司董事長(zhǎng)做答，和解的時(shí)間之窗似乎已經(jīng)關(guān)閉。但是，商業(yè)活動(dòng)的機(jī)謀權(quán)詐顯然不會(huì)全擺在桌面上。我們判斷，雙方還未到全面攤牌的時(shí)刻。實(shí)際上桌面上的交手往往是為了增加桌面下握手的談判砝碼。但是和解的時(shí)間之窗即將關(guān)閉。我們呼吁宗先生、達(dá)能以及業(yè)界有識(shí)之士，抓住最后的機(jī)會(huì)，和平解決“娃哈哈”事件。畢竟“娃哈哈”品牌是中國(guó)的，也是世界的。全面攤牌導(dǎo)致世界第五飲料品牌的淪陷，是民族的悲哀，也是世界的悲哀

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