摘要：提升競爭力是當(dāng)前國有企業(yè)參與全球化經(jīng)濟的必然要求,而加強國企薪酬管理是關(guān)鍵舉措之一。國企薪酬管理的基本策略是:探索提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬戰(zhàn)略；設(shè)計科學(xué)合理的薪酬體系；建立科學(xué)的考核體系，不斷完善增資機制；引入薪酬系數(shù)、薪點制技術(shù)工具等。

　　
　　新世紀(jì)人類社會帶入數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化的信息時代,各國的國際地位與作用,取決于以科技為先導(dǎo),以經(jīng)濟為中心的綜合國力.經(jīng)濟實力是綜合國力的主要體現(xiàn)，只有經(jīng)濟發(fā)達才有一席之地。國有經(jīng)濟是我國經(jīng)濟的主導(dǎo)力量,是現(xiàn)代化建設(shè)和人民政權(quán)的物質(zhì)基礎(chǔ)；國有企業(yè)能否擁有較強的競爭力并取得良好的經(jīng)濟效益,關(guān)系到國家經(jīng)濟的持續(xù)健康發(fā)展和社會的穩(wěn)定.深化國有企業(yè)改革,提高競爭力成為整個國有企業(yè)改革的中心環(huán)節(jié)和迫切任務(wù).
　　一、加強薪酬管理是提高國有企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵之一
　　薪酬是驅(qū)動員工敬業(yè)和提升企業(yè)競爭力的最重要因素；薪酬管理已成為企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)性和關(guān)鍵性工作。薪酬管理對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用,主要表現(xiàn)在以下幾方面:
　　1.增值功能。薪酬本身不直接帶來效益,但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐,將薪酬交換勞動者的活勞動,勞動力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟效益。這樣,薪酬就對企業(yè)具有增值功能。
　　2.激勵功能。管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐,促進員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高,保護和激勵員工的工作積極性,以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。
　　3.配置和協(xié)調(diào)功能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能,合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源,并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工,促使員工個人行為與組織行為相融合。
　　4.幫助員工實現(xiàn)自我價值的功能。通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐,體現(xiàn)薪酬不再僅僅是一定數(shù)目的金錢,它還反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等,從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力,實現(xiàn)其自身價值。
　　5.對優(yōu)秀人才的吸納和保留功能。合理的薪酬體系不僅能使企業(yè)具有外部競爭力；而且能保留住原有的優(yōu)秀人才。在留住人才的手段中，薪酬體系被證明是效果最好、見效最快的方法之一。
　　二、當(dāng)前國企薪酬管理的主要問題
　　1.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。一是公司級薪酬結(jié)構(gòu)的不合理,主要體現(xiàn)在職能部門與事業(yè)部之間的結(jié)構(gòu)失衡。表現(xiàn)為薪酬分配偏向了事業(yè)部,而對公司層面的職能部門維持原狀,不利于調(diào)動職能部門的積極性；二是薪酬微觀結(jié)構(gòu)的不合理,表現(xiàn)為薪酬浮動部分比重過大，缺乏科學(xué)的、分層分類的薪酬結(jié)構(gòu),形成各部門自成體系的情形。
　　2.員工的薪酬晉升渠道不暢。薪酬體系沒能使員工對自己的薪酬增長有明確的預(yù)期，不利于員工積極性的提高。從管理實踐看，員工基本上是走管理崗位晉升的“獨木橋”，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，這樣員工便喪失激情或“另攀高枝”。
　　3.考核指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定不科學(xué)。目前很多國有公司的考核指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定是參考其往年的工作業(yè)績,結(jié)合一定的增長比例得出的。這種方法操作簡單、易行，但科學(xué)性和準(zhǔn)確性不高。
　　4.激勵手段過于單一。不少國有企業(yè)還停留在工資等物質(zhì)激勵的層次上，其實物質(zhì)激勵未必總能奏效。大量的內(nèi)激勵，如對工作的滿意度、培訓(xùn)和晉升機會等都是薪酬管理的有機構(gòu)成，可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。
　　三、國有企業(yè)薪酬管理的基本策略
　　1.探索提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)要充分發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略對其競爭力提升的作用,首先得取決于薪酬戰(zhàn)略的有效設(shè)計。薪酬戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略而設(shè)定并為之服務(wù)的，最終實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)實施不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時需要相配套的薪酬戰(zhàn)略。（1）企業(yè)迅速成長時,經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進成長,薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強的激勵性,將高額報酬與中高程度的獎勵相結(jié)合。（2)企業(yè)進入成熟階段,其經(jīng)營戰(zhàn)略主要以保持利潤和保護市場,薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主，把平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。（3)企業(yè)處在衰退階段,其經(jīng)營戰(zhàn)略是收獲利潤并轉(zhuǎn)向新的投資點,薪酬戰(zhàn)略應(yīng)實行略低于中等水平的基本工資和福利。　　2.設(shè)計科學(xué)合理的薪酬體系。合理的薪酬體系要堅持兩點:第一，薪酬對個人的價值與個人對薪酬的期望值要一致。其一致性越大，薪酬體系的激勵作用就會越大。第二，外在薪酬和內(nèi)在薪酬相結(jié)合。外在薪酬的短期激勵作用較大，有內(nèi)在薪酬的支持才能發(fā)揮持久作用；同時內(nèi)在薪酬也要以外在薪酬為基礎(chǔ)。
　　科學(xué)合理的薪酬體系包括以下幾個方面:（1）建立寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是指將多個薪酬等級及同一等級的薪酬幅度進行重新組合，將多層次、多等級、較窄幅度的薪酬結(jié)構(gòu)壓縮成等級相對較少、同一等級薪酬幅度較寬的薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬制度的優(yōu)點體現(xiàn)為：一是有利于引導(dǎo)員工將個人從業(yè)目標(biāo)定位由職位晉升或薪酬等級的晉升，轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高上，促使員工不斷提高自身的知識技術(shù)和創(chuàng)新能力；二是淡化了員工職位等級觀念，弱化了組織內(nèi)部員工之間非良性競爭，有利于組織團隊精神的培養(yǎng)和人際關(guān)系的和諧；三是能有效地解決組織內(nèi)中高層職位數(shù)量低于職工期望的矛盾，使較低職位的職工同樣有機會拿到期望的職等工資，提高了人才配置效率又穩(wěn)定了員工隊伍。（2)實行年薪制，注重激勵企業(yè)核心員工。企業(yè)薪酬設(shè)計要把經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)和薪酬激勵結(jié)合起來，成為戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計；為了吸引和保留核心員工，要注重長期激勵，推行年薪制和引入股票、股票期權(quán)等激勵辦法。年薪制主要是針對企業(yè)經(jīng)營管理層，激勵經(jīng)營管理人員為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而努力工作；股票期權(quán)，促使員工與企業(yè)形成利益共同體，有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。（3)推行泛化、自助餐式的薪酬福利制度。泛化的薪酬就是薪酬結(jié)構(gòu)上提倡多樣性、多元化，把基本工資、福利工資、工作補貼、額外津貼、發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量和個人能力等因素納入薪酬系統(tǒng)來統(tǒng)籌考慮。自助餐式的泛化薪酬就是以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)在投資和獎勵之間實現(xiàn)合理平衡，讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇喜歡的福利組合，以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬的要求。
　　3.建立科學(xué)的考核體系，不斷完善增資機制。改革薪酬制度，通過科學(xué)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)建立正常增資機制。首先，進行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)資料和信息；其次，進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統(tǒng)的分析，嚴(yán)格實行全面考核，準(zhǔn)確區(qū)分勞動差別；最后，對工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式，以及工資晉升條件等事項進行科學(xué)決策。
　　工作績效是員工薪酬激勵的基點，科學(xué)適用的薪酬制度是要建立在公正合理的績效考核基礎(chǔ)之上的，隨業(yè)績增長或貢獻加大而進行的薪酬激勵才是真正有效的激勵。目前，績效考核體系與方法主要有:第一，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的具體操作就是通過對組織內(nèi)部的某一流程的輸入和輸出的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。第二，目標(biāo)管理法體系。目標(biāo)管理主要通過設(shè)定組織目標(biāo)，將個人和崗位目標(biāo)與組織目標(biāo)緊密的結(jié)合在一起， 提高工作的效率，完成組織的任務(wù)。在實施過程中，首先建立每位評估者所應(yīng)達到的目標(biāo)，然后制定被評估者達到目標(biāo)的時間框架，實施過程管理，將實際達到的目標(biāo)與設(shè)定的目標(biāo)比較，最后制定新的目標(biāo)以及為達到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。第三，平衡記分法。其核心思想就是將決定企業(yè)發(fā)展的多個關(guān)鍵因素作為指標(biāo)體系建立評價體系；將管理層制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來。平衡計分卡強調(diào)以客戶為中心、以市場為核心發(fā)展核心競爭力，進行企業(yè)流程再造，確保戰(zhàn)略處于管理體系的核心地位。平衡記分法考核使用四個常常沖突的衡量指標(biāo)，促使企業(yè)努力保持平衡，從而實現(xiàn)公司的整體業(yè)績發(fā)展。
　　4.引入薪酬系數(shù)、薪點制等技術(shù)工具。根據(jù)國有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀，引入一些新的薪酬管理技術(shù)如薪酬系數(shù)、薪點制等，對提升企業(yè)薪酬管理的科學(xué)性和激勵作用有極大的作用。員工薪酬系數(shù)的確定需要考察部門考核系數(shù)和員工個人考核系數(shù)，以及貨幣膨脹系數(shù)、地區(qū)差異系數(shù)等。薪點薪酬制是根據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限、工作業(yè)績和技能水平等因素確定其薪點數(shù)，根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，再考慮獎勵浮動薪酬，即得員工的貨幣薪酬，從而使個人利益與整個公司的效益聯(lián)系在一起。

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