領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)

**節(jié)  企業(yè)梯隊(duì)建設(shè)自我認(rèn)知

每個(gè)企業(yè)的情況有差異，未能有效建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的原因各異，不同原因選擇的解決辦法和重點(diǎn)不同，**本節(jié)厘清你的企業(yè)目前領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)情況，主要的原因是什么

1. 現(xiàn)狀解析：中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的四大問(wèn)題

a) 臨陣磨槍：機(jī)遇來(lái)領(lǐng)，領(lǐng)導(dǎo)人才捉襟見(jiàn)肘，臨時(shí)招聘空降，坐失良機(jī)。

b) 無(wú)從下手：觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳，只知道領(lǐng)導(dǎo)層能力不足，不知道如何建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。

c) 拔苗助長(zhǎng)：“士兵當(dāng)做排長(zhǎng)用，排長(zhǎng)當(dāng)做連長(zhǎng)用，連長(zhǎng)當(dāng)做團(tuán)長(zhǎng)用”，導(dǎo)致人崗錯(cuò)配、管理問(wèn)題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；

d) 重事輕人：過(guò)于重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略帶隊(duì)伍的能力，即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然是“業(yè)務(wù)員思維”，凡事親力親為，不善于識(shí)人用人、不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)，不能貢獻(xiàn)人才。

2. 企業(yè)自測(cè)：你的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)處于什么階段，存在的關(guān)鍵障礙是什么？在自知的基礎(chǔ)上在后續(xù)課程中找出解決策略

a) 互動(dòng)：企業(yè)自測(cè)，導(dǎo)入自測(cè)工具；

b) 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的十大問(wèn)題

c) 自測(cè)層次解讀和自我差距分析

第二節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)組織保障

人才選拔是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的入口，人才的使用是好的培養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的建設(shè)不僅僅是“育”，而是全面囊括人才的選育用留，組織的選拔招聘、目標(biāo)管理及科學(xué)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)

1、 人才選拔

a) 互動(dòng)：你企業(yè)人才選拔處于的層次及問(wèn)題

b) 工具導(dǎo)入，如何評(píng)估人的潛力，如何發(fā)現(xiàn)冰山下的價(jià)值觀和隱藏能力；

c) 人才選拔的三種設(shè)計(jì)方法及如何與企業(yè)結(jié)合

2、 目標(biāo)管理

a) 目標(biāo)管理對(duì)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的影響，不科學(xué)的目標(biāo)管理無(wú)法調(diào)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者的積極性，導(dǎo)致業(yè)績(jī)低下且無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者的能力

b) 互動(dòng)：目標(biāo)管理自測(cè)層次自測(cè)

c) 計(jì)劃、管控、跟進(jìn)工具導(dǎo)入，差距尋找及改善方法

3、 全面績(jī)效

a) 全面績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)模型導(dǎo)入

b) 企業(yè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀自測(cè)

c) 情景管理案例：某公司經(jīng)理績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)解析

第三節(jié)  從管理自我到管理他人的梯隊(duì)建設(shè)

絕大部分員工從管理自我轉(zhuǎn)型到管理他人均存在巨大障礙，本節(jié)解析障礙要點(diǎn)并提出解決辦法；

1、 障礙解析：工作理念的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)，時(shí)間分配的難題，管理技能的欠缺

2、 模型導(dǎo)入： 一線經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力模型，案例：如何了解一線某一線經(jīng)歷的欠缺點(diǎn)

3、 選拔策略：一線經(jīng)理的選拔策略

4、 能力提升：一線經(jīng)理能力提升，導(dǎo)師指導(dǎo)方法、教練輔導(dǎo)方法；

第四節(jié)  從管理他人到管理經(jīng)理人員梯隊(duì)建設(shè)

此層次的領(lǐng)導(dǎo)者從管理個(gè)人到管理管理者，面臨從指導(dǎo)個(gè)人到指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的障礙，本節(jié)解析障礙并提出解決辦法

1、 職責(zé)及要求的轉(zhuǎn)變：管理員工與管理經(jīng)理人員的區(qū)別，對(duì)能力、技能要求的區(qū)別，導(dǎo)入管理管理者的領(lǐng)導(dǎo)力框架

2、 如何選拔管理經(jīng)理人員的人選，潛力評(píng)估、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、過(guò)程評(píng)估

3、 因材施教，五大能力提升策略

4、 本層人員能力的提升與發(fā)展

第五節(jié) 從管理管理者到管理多部門(mén)的梯隊(duì)建設(shè)

本層領(lǐng)導(dǎo)者的使命是使多部門(mén)協(xié)作共同完成目標(biāo)，而本層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人經(jīng)歷已不足完全細(xì)節(jié)性了解所轄部門(mén)，未能有效使各部門(mén)有效協(xié)作是本層領(lǐng)導(dǎo)者常出現(xiàn)的障礙

1. 職責(zé)及要求的轉(zhuǎn)變：本層管理人員的區(qū)別，對(duì)能力、技能及時(shí)間分配要求的區(qū)別，導(dǎo)入本層的領(lǐng)導(dǎo)力框架

2. 互動(dòng)：企業(yè)本層效能自測(cè)

3. 本層管理者常見(jiàn)的十大問(wèn)題及解決策略

4. 不可使用的三類管理者

5. 本層人員能力的提升與發(fā)展，三個(gè)發(fā)展策略

第六節(jié) 從管理多部門(mén)到管理管理事業(yè)部的梯隊(duì)建設(shè)

本層領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)立負(fù)責(zé)完整業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略能力成為本層領(lǐng)導(dǎo)者重要的素質(zhì)，視野是支撐戰(zhàn)略能力的基礎(chǔ)，從工作理念、時(shí)間分配、技能要求三方面都發(fā)生重大轉(zhuǎn)型

1. 優(yōu)秀的事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該做到什么，模型導(dǎo)入

2. 事業(yè)部經(jīng)理的選拔與獵取，評(píng)估要點(diǎn)

3. 事業(yè)部總經(jīng)理繼任計(jì)劃及實(shí)施要點(diǎn)

第七節(jié) 從管理事業(yè)部到集團(tuán)高管的梯隊(duì)建設(shè)

本層領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略能力的基礎(chǔ)提出新的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略平衡能力及資源配置能力是本層領(lǐng)導(dǎo)者必須突破的障礙

1. 集團(tuán)高管的領(lǐng)導(dǎo)模型導(dǎo)入

2. 集團(tuán)高管的選擇與培養(yǎng)，三大措施，考察辦法

3. 集團(tuán)高管繼任計(jì)劃及實(shí)施要點(diǎn)

第九節(jié)  從集團(tuán)高管到CEO

本層領(lǐng)導(dǎo)者已到了企業(yè)金字塔的頂端，本層領(lǐng)導(dǎo)者要求卓越的全局觀，長(zhǎng)期布局的繼任計(jì)劃和科學(xué)的甄選標(biāo)志是杜絕后繼無(wú)人的秘籍

1、 GE繼任計(jì)劃解析

2、 CEO的選聘五大陷阱及規(guī)避方法

3、 建立自己的CEO繼任計(jì)劃

總結(jié)：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)企業(yè)落地方法解析

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