08年3月，媒體聚焦中國平安：以平安董事長馬明哲為首的高管薪酬2007年出現(xiàn)“超乎業(yè)績”的暴漲。年報顯示，中國平安有3名董事及高管2007年的稅前薪酬超過了4000萬元。一時間，坊間議論紛紛：07年10月以來中國平安 A股價格從最高149.28元暴跌到上周末收盤的56.06元，市值縮水近2/3，平安高層拿高薪有何根據(jù)？

09年2月，美國新任總統(tǒng)奧巴馬宣布一組高管薪酬限制令：凡是接受美國政府“額外援助”的企業(yè)，其高管薪酬必須執(zhí)行50萬美元的上限封頂，并且嚴(yán)格限制對離職高管的“金色降落傘”政策，以及披露公司的一切奢侈消費(fèi)。

與此同時，中國對國有企業(yè)、金融企業(yè)高管的薪酬管理也日趨嚴(yán)厲。年初，財政部發(fā)出通知明確要求：國有金融機(jī)構(gòu)08年度高管薪酬按不高于07年度薪酬的90%確定，在此基礎(chǔ)上，08年度業(yè)績下降的國有金融機(jī)構(gòu)，高管人員薪酬再下調(diào)10％，對于08年經(jīng)營業(yè)績降幅較大的，高管人員薪酬降幅還應(yīng)增加；人保部也表示：一部涵蓋所有行業(yè)國有企業(yè)的高管薪酬總規(guī)范正在緊鑼密鼓的制定中，并將于近期出臺。

其實(shí)早在上世紀(jì)八十年代，美國企業(yè)高管激勵失效，關(guān)于高管激勵的問題已經(jīng)在理論界和實(shí)踐界引起討論，并一致認(rèn)為已經(jīng)找到了解決高管激勵的合適辦法，那就是將高管的薪酬與股東的利益統(tǒng)一起來，采用的方式是利用股票期權(quán)將薪酬水平與績效表現(xiàn)結(jié)合，同時采用基于運(yùn)營結(jié)果——包括公司股票價格的其他獎勵方式。到本世紀(jì)初，更多的中國企業(yè)也開始逐漸運(yùn)用股權(quán)、期權(quán)等長效激勵方式。

在過去的十多年里，股權(quán)激勵取得了爆炸性的增長，在公司高管薪酬中的比重越來越大，這也直接導(dǎo)致了“天價年薪”的出現(xiàn)。當(dāng)這些“天價年薪”、“紅利風(fēng)波”、“限薪令”等事件發(fā)生在金融危機(jī)的時代，艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，將高管薪酬問題再次暴露在聚光燈之下。在經(jīng)濟(jì)寒冬的各種壓力下，高管薪酬進(jìn)退已失據(jù)，逆勢攀高者、降薪1O%-30%者、零年薪者、捐獻(xiàn)者皆陳于市，從而引起了社會各界對高管激勵的關(guān)注。那么，如何才能設(shè)計一個好的高管薪酬體系(薪酬體系專題：又重新成為擺在理論界和實(shí)踐界面前的問題。

由于企業(yè)高管這類人群的特殊性，決定了高管的薪酬體系設(shè)計必須要有別于企業(yè)一般員工的薪酬設(shè)計。筆者基于多年的企業(yè)薪酬咨詢經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建了“企業(yè)高管薪酬設(shè)計模型”（圖一）：

企業(yè)高管的薪酬設(shè)計必須首先肯定企業(yè)高管是人力資本的這一定位，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營特征和企業(yè)外部環(huán)境特征等確定高管的薪酬水平；

而上述因素又共同決定高管薪酬激勵的組合選擇：薪酬激勵、成就激勵、成長激勵和工作環(huán)境激勵；

激勵組合作用于高管的人力資本特征，形成激勵對象的不同滿意度；

同時通過科學(xué)、合理的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，引導(dǎo)和激勵高管的管理行為，最終影響企業(yè)績效；

最后，根據(jù)企業(yè)績效達(dá)成的效果，再不斷修正高管的薪酬水平、薪酬激勵組合、以及績效標(biāo)準(zhǔn)。

（圖一：企業(yè)高管薪酬設(shè)計模型）

這一模型的特點(diǎn)在于：肯定了企業(yè)高管的人力資本定位，考慮了影響企業(yè)高管薪酬激勵的內(nèi)外部因素，企業(yè)高管薪酬設(shè)計形成閉環(huán)，能夠自我改進(jìn)、不斷優(yōu)化。

根據(jù)企業(yè)高管薪酬設(shè)計模型，企業(yè)高管薪酬體系的設(shè)計必須要關(guān)注六大問題：

定位問題

根據(jù)人力資本理論，企業(yè)的人力資源都是“資本”，表現(xiàn)為蘊(yùn)含于人身上的各種生產(chǎn)知識、勞動與管理技能以及健康素質(zhì)的存量總和。而作為企業(yè)決策者和領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)高管，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中扮演著不可替代的角色，是通過個人的能力和經(jīng)驗(yàn)作為“資本”對企業(yè)進(jìn)行投資（經(jīng)營和管理），在企業(yè)中屬于人力資本水平最高的一群人。因而，對企業(yè)高管的薪酬激勵應(yīng)從其作為人力資本的定位開始，考慮“人”的管理和“資本”的投資回報。

水平問題

企業(yè)高管是人力資本，高管薪酬確定是人力資本的定價，一方面對資本的定價必須要由“委托人”來確定，另一方面，對資本的定價不能僅僅考慮市場薪酬水平，還要考慮多種因素的影響，如：企業(yè)經(jīng)營特征、企業(yè)外部環(huán)境特征、企業(yè)所在行業(yè)特性、所處的階段和規(guī)模、面臨的市場競爭狀況、企業(yè)文化、所處監(jiān)管環(huán)境等等。

不同的企業(yè)，其所處的行業(yè)不同、所處的發(fā)展階段不同、高管經(jīng)營管理難度不同，其薪酬水平也不盡相同。

同時，企業(yè)內(nèi)部公平性、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績等也是高管薪酬水平確定需要考慮的另一個重要因素。

組合問題

高管薪酬激勵的組合問題一方面要從企業(yè)高管的人力資本定位角度來看，按照人力資本管理理論，人力資本需要產(chǎn)權(quán)激勵：人力資本，既是資本，收益就不應(yīng)該是工資(勞動報酬)，資本的收益應(yīng)該是產(chǎn)權(quán)，所以人力資本在企業(yè)中要擁有產(chǎn)權(quán)。另外，人力資本還需要獲得成長激勵、成就激勵、地位激勵、工作環(huán)境激勵等。表現(xiàn)到高管薪酬的組合就是：

基礎(chǔ)年薪：高管的固定薪酬，其功能在于補(bǔ)償企業(yè)高管，保障他們的基本生活所需，以使他們按照所期望的經(jīng)驗(yàn)及資歷水平進(jìn)行工作。

績效年薪：也稱目標(biāo)獎金，反映高管的短期業(yè)績，其功能在于確保對當(dāng)期業(yè)績獎勵的及時性；基礎(chǔ)年薪與績效年薪的確定主要參考市場薪酬水平。

效益獎金：利潤分享的一種形式，與績效年薪同為高管的浮動薪酬，反映高管的短期業(yè)績，其功能在于確保對當(dāng)期業(yè)績獎勵的及時性，相當(dāng)于高管作為“人力資本”的分紅。

長效激勵薪酬：包括限制性股票、股票期權(quán)、虛擬股票、遞延獎金、退休金計劃等，其出發(fā)點(diǎn)是激勵高管考慮企業(yè)長期利益，加大了薪酬杠桿的激勵力度和約束力度，其功能在于促使高管行為的長期化，降低代理成本，吸引和保留高管團(tuán)隊。

福利：包括法定福利、與職務(wù)相關(guān)的補(bǔ)充福利、在職職務(wù)消費(fèi)（如醫(yī)療保健、補(bǔ)充養(yǎng)老保險、俱樂部會員等）等，其功能在于提高高管的事業(yè)成就感與滿足感。

高管薪酬組合要考慮的另一方面就是各組合要素的功能、激勵效果（表一），從而形成不同的高管激勵組合方式。

高管薪酬要素
總額可控性
激勵力度
功能

基礎(chǔ)年薪
很好
很小
保障

績效年薪
較好
一般
即期激勵

效益



年薪
直接利潤計提
較差
高
高變動、高激勵，快速提升業(yè)績

超額利潤計提
較差
較高
保障股東基本收益的前提下，最大化激勵

長效激勵薪酬
一般
高
長期激勵，約束機(jī)制、保證企業(yè)長期利益

福利
較好
一般
保障、體現(xiàn)對高管的關(guān)懷
（表一：高管薪酬要素的功能比較）

比例問題

高管薪酬各組成要素的比例直接影響激勵效果，并體現(xiàn)企業(yè)的不同導(dǎo)向?；A(chǔ)年薪過低，可能會影響高管的生活水平，從而影響激勵效果；即期激勵過高、長期激勵過低，會導(dǎo)致高管短期行為的增加，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；即期激勵過低、長期激勵過高，對高管的激勵性會降低。目前各國高管薪酬構(gòu)成要素的比例（表二）：

國別
占據(jù)高管薪酬比例

基礎(chǔ)年薪＋績效年薪
效益年薪
長效激勵薪酬

香港
55％
20％
25％

日本
75％
10％
15％

韓國
57％
13％
30％

新加坡
37％
14％
50％

英國
56％
17％
28％

美國
30％
16％
54％

（表二：各國高管薪酬構(gòu)成要素比例）

但是在經(jīng)濟(jì)衰退，資本市場持續(xù)動蕩，金融危機(jī)導(dǎo)致全球金融秩序重塑的情況下，考慮到股票期權(quán)等長期激勵方式在會計成本上不可回溯，未來有可能減少其使用頻率，從而使得整個高管薪酬將逐步由原來的高額長效激勵向調(diào)和式方向發(fā)展。

目標(biāo)問題

企業(yè)高管行為是否按預(yù)定路線、高管薪酬的激勵效果能否達(dá)成、企業(yè)績效是否能得到很好體現(xiàn)，不僅僅是高管薪酬體系的設(shè)計問題，還與企業(yè)高管的績效標(biāo)準(zhǔn)息息相關(guān)。

企業(yè)高管績效標(biāo)準(zhǔn)的確定，包括績效指標(biāo)選擇和指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定兩個步驟?？冃е笜?biāo)選擇要分析企業(yè)的經(jīng)營特征和外部環(huán)境，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的角度，既考慮企業(yè)當(dāng)期績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，更考慮企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求；指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)計要科學(xué)、合理，不僅要與歷史比，還要與行業(yè)比、與直接競爭對手比。

調(diào)試問題

企業(yè)高管薪酬體系設(shè)計完成之后，需要根據(jù)實(shí)際激勵效果、企業(yè)績效目標(biāo)達(dá)成情況等不斷修正高管薪酬體系，包括對高管薪酬水平、薪酬激勵組合要素、各要素比例、績效標(biāo)準(zhǔn)等的修訂，從而形成一個不斷優(yōu)化和改進(jìn)的循環(huán)體系。

小結(jié)：一個良好的企業(yè)高管薪酬體系必須從企業(yè)高管的人力資本定位開始，考慮多種因素確定高管薪酬的水平問題、薪酬要素組合問題、要素比例問題、績效標(biāo)準(zhǔn)問題，并在實(shí)際運(yùn)行中不斷調(diào)試、改進(jìn)，從而提高企業(yè)高管滿意度、引導(dǎo)和激勵高管達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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