企業(yè)薪酬體系設(shè)計需遵循公平性、競爭性、激勵性及經(jīng)濟性的原則，以期吸引優(yōu)秀人才，留住關(guān)鍵人才，激活人力資源，提高公司競爭力，支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　由此，薪酬體系設(shè)計一般包括三個步驟：其一，使用統(tǒng)一的崗位評價體系對企業(yè)內(nèi)所有崗位進(jìn)行價值評價，以確保薪酬體系的內(nèi)部公平；其二，根據(jù)薪酬策略、崗位及編制，確定企業(yè)薪酬支出的總額及比例，并結(jié)合外部薪酬數(shù)據(jù)，確定各薪酬等級的薪酬水平；其三，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)與特點，建立不同的工資制度，確定各類人員的薪酬結(jié)構(gòu)，即薪酬元素的組成與比例。

　　使用統(tǒng)一的崗位評價體系，將保證崗位價值評價的一致性。同時，崗位評價小組的成員需要對所評價的崗位有較為全面的了解，即崗位評價工作是在工作分析的基礎(chǔ)上，對崗位說明書所界定的崗位基本信息、工作職責(zé)與任務(wù)、任職資格、工作環(huán)境等因素進(jìn)行價值評價。

　　不同類型的企業(yè)所包含的部門、崗位數(shù)量并不相同。資本密集型或流水線作業(yè)的企業(yè)所涉及的崗位或許會控制在100個以內(nèi)。如果企業(yè)中手工操作的工序很多，或業(yè)務(wù)范圍較廣，則因工作差異將產(chǎn)生較多的崗位，崗位價值評價方法也需進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

　　比如，根據(jù)流程分解的方法，項目組為一木質(zhì)家具制造企業(yè)梳理崗位479個。若建立內(nèi)部公平的薪酬體系，如何對這479個崗位進(jìn)行崗位價值評價？

　　我們知道，崗位評價只是確定崗位間的相對價值，其將所有崗位劃分為一個個子集合，將所有崗位分堆，而并沒有量化薪酬的動作。所以，針對這479個崗位，項目組選擇了IPE崗位評價系統(tǒng)、生產(chǎn)操作崗位多因素系統(tǒng)和工作分類法三種崗位評價方法相結(jié)合，既減少了崗位評價的工作量，又保證了崗位評價工作的科學(xué)性、系統(tǒng)性與一致性。

　　其一，根據(jù)崗位級別與工作內(nèi)容的差異性，項目組劃分職系，并選取標(biāo)桿崗位184個，涵蓋了各個部門、各層次、具有差異性工作內(nèi)容的崗位。

　　其二，根據(jù)該企業(yè)生產(chǎn)操作崗位較多的特點，項目組選取IPE崗位評價系統(tǒng)和生產(chǎn)操作崗位多因素評價系統(tǒng)兩種方法，分別對標(biāo)桿崗位中的職能部門和生產(chǎn)部門操作崗位進(jìn)行崗位價值評價。

　　其三，項目組選取20個（最小樣本要求）生產(chǎn)操作標(biāo)桿崗位同時使用兩種崗位評價方法進(jìn)行崗位價值評價，以實現(xiàn)兩種崗位評價方法的評分結(jié)果對接。

　　根據(jù)評分結(jié)果，項目組對20個標(biāo)桿崗位IPE崗位評價系統(tǒng)和生產(chǎn)操作崗位多因素評價系統(tǒng)的崗位評價結(jié)果進(jìn)行回歸。根據(jù)擬合度，最終選擇對數(shù)函數(shù)（如下圖），將生產(chǎn)操作崗位多因素評價系統(tǒng)的評分結(jié)果轉(zhuǎn)化為IPE崗位評價得分，使企業(yè)所有崗位的崗位評價結(jié)果具有一致性。





　　其四，將184個標(biāo)桿崗位的崗位價值評分劃分區(qū)域，建立職等系統(tǒng)。

　　其五，對于未參與定量崗位評價的295個崗位，項目組選擇定性評價的工作分類法，根據(jù)崗位級別與工作內(nèi)容的相似性，將同類別的非標(biāo)桿崗位放入相應(yīng)的職等。

　　根據(jù)以上方法，項目組為479個崗位建立了職等系統(tǒng)，確定了崗位間的相對價值。同時，由于以上操作方法，則不可以片面否定定性與定量崗位評價方法，其具有不同的適用條件。而結(jié)合使用，將取得意想不到的效果。

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