LW是國內某名牌大學計算機專業(yè)的優(yōu)等生，在認準了網絡經濟時代網絡安全產品將大行其道的情況下，畢業(yè)后即投身于北京市一家民營IT企業(yè)，從事防火墻軟件的開發(fā)工作。年輕人憑著一股對工作投入和鉆研的熱情，工作業(yè)績突出，很快獲得了公司的認可，在短短的三、四年內，就由工程師提拔為項目經理，再由項目經理提拔為部門經理，在業(yè)內也開始小有名氣。對于自己的發(fā)展和待遇，LW總體上比較滿意，雖然與同行比起來，薪酬待遇不如對方高，但是因為公司有其技術和客戶資源上的優(yōu)勢，規(guī)模愈來愈大，LW認為自己留在公司仍然會有發(fā)展的。因此，雖然外面的公司頻頻向其拋出橄欖枝，承諾以比目前薪酬高得多的薪水，LW仍然沒有動搖自己在公司發(fā)展的信念。但是，一次偶然的機會，在其借用另一部門經理的文件時，無意中看到了對方的工資條，比自己的多出3000多元。對方的業(yè)務能力和工作業(yè)績均不如自己，到公司的時間跟自己也相差無幾，但是據傳，該部門經理的父母與公司老總的關系非同一般。公司一向宣稱在定薪時非常注重“人性化”，會充分考慮個人的能力和業(yè)績，難道這就是所謂的“人性化”薪酬？照此看來，說其“人情化”更貼切。再想想最近越來越多的員工離職，LW產生了動搖，自己是否應該另謀高就，尋求發(fā)展？

　　LW所在公司的這種情況并非個例，在中小型民營企業(yè)中特別突出，其薪酬確定更多的基于“人情”而非“人性”。這類公司部分部門經理或以上級別的員工進公司時，會因為是老板的熟人，而在給他們定薪時有意或無意有所偏高。這種不科學不平衡的薪酬標準會打擊其他員工的積極性，在企業(yè)里產生負面影響。企業(yè)規(guī)模小的時候，這種問題不會暴露的太多，但一旦企業(yè)規(guī)模越來越大，問題就會越來越突出，嚴重的情況會導致員工的主動離職率偏高，影響企業(yè)的正常運作。一年半載以后若仍無改變，就會影響到公司的整體運作。

　　薪酬之所以出現(xiàn)“人情化”的問題，表面上看似乎更多是由于老板個人意識的問題，但是究其深層次的原因，筆者認為主要有以下三點：第一，在于薪酬體系設計和制度的缺失，公司難以有客觀的標準確定員工個人的薪酬等級和標準，“內、外部公平”沒有辦法得到保障；第二，在于缺乏與薪酬相掛鉤的考核體系，或者雖有了體系，但是考核體系執(zhí)行不到位，不能做到有效激勵，導致員工的“自我公平”難以保障；第三，在于薪酬和考核體系與制度執(zhí)行和監(jiān)控的缺失，導致即使有了標準和依據，在實際的運行過程中仍然可能與設計的初衷相背離。

　　我們知道，在進行薪酬體系設計時，在把握薪酬要在預算范圍之內執(zhí)行公司的獎勵、調整、提薪策略和控制人工成本的前提下，還要把握好個人薪酬的“三個公平”和“三項匹配”。這些都是“人性化”薪酬的內核。“三個公平”，即“內部公平”、“外部公平”以及“自我公平”。所謂“內部公平”是指相對于公司內部其他員工的薪酬待遇是公平的；“外部公平”是指相對于外部相似崗位員工的薪酬是具備競爭力的，公平的；“自我公平”是指員工個人的薪酬與其自身貢獻相比是公平的。所謂“三項匹配”是指個人的薪酬要與公司內部崗位的相對價值相匹配；個人的薪酬要與外部的市場價值和稀缺程度相匹配；個人的薪酬要與其績效相匹配。

　　在公司實際操作的過程中，“三個公平”是企業(yè)定薪時都要考慮的因素，“外部公平”更多的在于企業(yè)用薪酬吸引外部人，一旦個人進入企業(yè)之后，“內部公平”與“自我公平”將是個人更加關注的問題，如果這兩個方面缺失，對于企業(yè)的留人會有不小的“殺傷力”。這是因為，雖然個人會將其薪酬與
公司的外部市場進行比較，但是外部市場的薪酬待遇即使高，如果個人想獲得更高的水平，就要參與到外部不確定的環(huán)境中，因為其機會成本偏高，所以個人即使關注，不滿意程度也相對會降低；但在公司內部，不存在類似的機會成本，每個人都會對公司內部個人的價值與貢獻進行判斷，并相互比較，因此，更容易讓人產生不滿意的感覺。

　　薪酬體系設計時如果缺乏對內部公平性的考慮，缺乏一把科學、統(tǒng)一的尺子衡量各崗位之間的相對價值的高低，沒有充分的依據做出價值判斷，因此在定薪時，公司人力資源部和老板往往是依據“人情”或應聘者的談判能力來確定員工的薪酬，常此以往，薪酬水平標準難以形成體系，喪失了內部公平性。雖然從縱向上看，其部門內部崗位價值可能相對合理，但由于薪酬在部門之間缺乏橫向的可比較性，有可能會造成部門各崗位之間崗位價值與實際價值的背離。如下圖所示。

　　員工在進入公司時都要遵循以崗定薪，以薪定級的原則。在以崗定薪的基礎上，根據崗位評估確定薪酬的級別，在級別確定之后每個級別水平范圍的設計要有一定的靈活性，也就是每個級別要確定合理的薪酬帶寬，其中要考慮員工的資歷怎么樣，市場的情況怎么樣，對于老員工要看表現(xiàn)怎么樣。

　　在具體的操作實施過程中，可能難以一步到位。因此，個別人可以有特殊處理(根據市場而定)，比如外資企業(yè)剛剛進入中國的時候，翻譯很缺，完全就可以超越薪酬帶寬區(qū)間，因為市場上的翻譯就是很貴。小原則和大原則要控制好，比如在原有的薪酬體系中，很多老員工的實際薪酬范圍已經超越薪酬的帶寬區(qū)間，在薪酬改革的過程中，為了保證平穩(wěn)過渡，就可通過設計保留工資等方法，用幾年的時間慢慢沖減此項，最終達到新舊體系的完全對接。

　　其次，要通過考核，減少薪酬人情化和人性化的差距?？己吮仨毰c薪酬相掛鉤，才能真正做到員工的薪酬與其自身貢獻相比是公平的?，F(xiàn)在企業(yè)對于考核的重視程度逐漸加深，它不僅僅是企業(yè)進行目標管理和溝通的工具，也是保證薪酬體系的公平性的工具。企業(yè)在進行實際操作時可結合其自身的發(fā)展階段、管理基礎以及不同序列人員工作特點的不同，設計分層分類的績效考核體系。在員工初始進入公司定級時要考慮個人過去的資歷、綜合素質和市場行情等確定其初始等級，但是員工一旦進入到企業(yè)內部，將來的薪酬調整就要與其個人業(yè)績掛鉤。除了在薪酬模塊中根據人員類別，設計如績效工資、效益獎金、提成等不同的掛鉤模塊外，在進行個人的崗位工資調整時，業(yè)績也是主要依據，做到員工的薪酬能高能低，崗位能上能下。如某些企業(yè)在進行薪酬體系設計時做了這樣的規(guī)定：

　　1.在公司經濟效益允許的情況下，公司根據薪酬預算和年度綜合考核結果(包括績效考核結果和職業(yè)發(fā)展考核結果)對員工的崗位工資進行調整：

　　1)考核結果為“優(yōu)秀”，自動升一級，且列入升兩級候選人名單

　　2)考核結果為“良好”，自動升一級

　　3)考核結果為“合格”，列入升一級候選名單

　　4)考核結果為“待改進”，不升級

　　5)考核結果為“不合格”，列入降級候選名單

　　2.崗位工資升兩級和降級人員名單需要薪酬考核委員會進行審議，總裁審批。

　　第三，密薪制，這在一定程度上，可以緩解薪酬體系和制度本身不公平所帶來的殺傷力，但并非治本的方法。要提倡薪酬保密，提倡薪酬與個人能力有關，與個人在公司所處的地位有關。公司作為一個團隊，在薪酬上私下交流，過分攀比，會影響別人的士氣。雖然
中國的文化里原本缺少對于此種規(guī)則的遵守，員工開始可能會不適應，但通過制度的保障，慢慢形成一種文化后，大家會自覺遵守密薪制的規(guī)定。如有的公司的薪酬保密辦法做了這樣的規(guī)定：

　　1.本公司為達到鼓勵各級員工克盡職守、且能為本公司盈利與發(fā)展積極提供貢獻的目的，實施以能力+績效論酬精神的薪資制度，為培養(yǎng)以能力+績效爭取高薪、良性競爭的氛圍并避免優(yōu)秀人員免遭妒忌，特推行薪資保密管理辦法。

　　2.各級主管應培養(yǎng)下屬人員不探詢他人薪資的禮貌，不評價他人薪資的習慣，以品德操守、工作能力、工作績效爭取同仁及主管的認可。

　　3.各級人員的薪資除本公司主管核薪和發(fā)薪人員與各級直屬主管外，一律保密，如有違反，罰則如下：

　　1)主管核薪和發(fā)薪人員，非經核準，不得私自外泄任何人薪資，如有泄漏情況，另調他職或辭退；

　　2)吐露本身薪資者，罰金200元；

　　3)探詢他人薪資者或評論他人薪資者，罰金500元。

　　4.薪資計算如有不明之處，向人力資源部查明處理，不宜自行猜測或理論。

　　以上三個方面的具體內容設計，要結合企業(yè)文化、戰(zhàn)略、組織、人員情況的現(xiàn)狀來考慮，在具體的操作實施中，要結合公司的實際情況運用過渡性的方案加以解決。通過以上三項內容的設計、操作實施與調整，必然能夠進一步規(guī)范公司的薪酬管理，讓作為公司重要運營管理基礎的人力資源管理上一個新的臺階。

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