眾所周知：企業(yè)績(jī)效管理是對(duì)公司各部門和各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的工作業(yè)績(jī)和工作行為所進(jìn)行的全過程管理。由于建立在部門和員工個(gè)人業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上的公司業(yè)績(jī)是企業(yè)人力資源管理的終極指南，大多數(shù)公司在績(jī)效管理活動(dòng)中通常偏重于部門和員工的業(yè)績(jī)管理并對(duì)此全力以赴。近年來(lái)，KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）管理在中國(guó)企業(yè)管理界和管理理論界大行其道的事實(shí)就是其最好的佐證。

    但不容忽略的是：工作行為是企業(yè)文化在行為層面的具體體現(xiàn)，對(duì)部門和員工工作行為的管理同樣是企業(yè)績(jī)效管理的重要組成部分！有效的工作行為管理對(duì)于維護(hù)良好的企業(yè)工作秩序、強(qiáng)化各部門和各級(jí)員工的敬業(yè)精神/協(xié)作精神/責(zé)任意識(shí)/規(guī)范意識(shí)，激發(fā)其工作?創(chuàng)造性、加速其知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)積累、樹立其良好職業(yè)形象并最終支持其工作業(yè)績(jī)的提升都具有極其重要的作用！

    然而，行為管理始終是企業(yè)績(jī)效管理中相當(dāng)令人頭疼的難點(diǎn)，關(guān)鍵原因就在于：行為管理的量化和標(biāo)準(zhǔn)化操作很難有效開展！在許多企業(yè)的績(jī)效管理體系中行為管理內(nèi)容缺失；還有一些企業(yè)盡管注意到行為管理的重要性，但在管理實(shí)踐中往往將行為管理與業(yè)績(jī)管理混為一談或行為管理方案本身缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性和可操作性（最突出的就是所謂德、勤、廉的群眾評(píng)議體系），反而使行為管理演變成主觀、隨意和不公平管理的典型代表，給企業(yè)績(jī)效管理的整體成效和績(jī)效管理的口碑造成了嚴(yán)重的負(fù)面影響。

    鑒于企業(yè)管理復(fù)雜性與企業(yè)管理資源/管理時(shí)間稀缺性之間存在的矛盾，為充分利用有限的管理資源/管理時(shí)間實(shí)現(xiàn)公司管理效益的最大化，績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)始終將注意力聚焦在對(duì)企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)的量化管理上，對(duì)于工作行為的管理同樣也不能例外。

    關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）是考察各部門及各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對(duì)各部門和各級(jí)員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡(jiǎn)單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績(jī)的大幅度提升。

    通過研究績(jī)效管理模型，我們不難發(fā)現(xiàn)：工作態(tài)度/工作能力水平取決于理念、需求、知識(shí)、技能的最佳組合以及外部環(huán)境和資源的有力支持；優(yōu)異的工作態(tài)度/工作能力又是優(yōu)異的績(jī)效表現(xiàn)（包括業(yè)績(jī)和行為）的基礎(chǔ)。

    因此，對(duì)部門和員工個(gè)人的行為管理與業(yè)績(jī)管理一樣，都要強(qiáng)調(diào)對(duì)被管理者工作態(tài)度和工作能力的培養(yǎng)，以及對(duì)相關(guān)工作環(huán)境和工作資源保障的關(guān)注。換句話說(shuō)：在對(duì)各部門和各級(jí)員工KBI管理的過程中，有效的激勵(lì)、培訓(xùn)和外部支持是不可或缺的核心要素！

    KBI管理的目標(biāo)是通過各級(jí)員工量化KBI的達(dá)成實(shí)現(xiàn)各部門的KBI，通過各部門量化KBI的達(dá)成實(shí)現(xiàn)企業(yè)的KBI，在各部門和各級(jí)員工工作行為高度規(guī)范化/職業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)知名度/美譽(yù)度的最佳表現(xiàn)和員工滿意度/工作效率的最佳表現(xiàn)。企業(yè)不同管理周期中的KBI要根據(jù)企業(yè)文化理念、企業(yè)所處發(fā)展階段的實(shí)際狀況以及企業(yè)同期的KPI研究制訂。

    強(qiáng)者型的企業(yè)文化重視員工服從精神和出勤狀況的管理，規(guī)矩型的企業(yè)文化重視員工工作規(guī)范和商務(wù)禮儀的管理。在企業(yè)文化理念保持不變的前提下，公司在不同的發(fā)展階段和確定不同KPI的情況下，KBI管理也具有不同的側(cè)重點(diǎn)。例如：在企業(yè)的初創(chuàng)階段，KBI管理往往關(guān)注員工的服務(wù)意識(shí)和協(xié)作精神的成長(zhǎng)；而在企業(yè)發(fā)展的成熟階段，KBI管理則往往重視對(duì)管理者行為和員工培訓(xùn)參與行為的考察。

    而KBI及其標(biāo)準(zhǔn)的選擇制訂需要遵循SMART原則，即各部門與各級(jí)員工的KBI及其標(biāo)準(zhǔn)必須是具體的（Specific）、可測(cè)量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）、有時(shí)間要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能夠在方向明確、基礎(chǔ)穩(wěn)固的前提下高效、有序地開展。KBI的具體標(biāo)準(zhǔn)可分為頻率標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率）、類別標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)所屬的類別）、次序標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)在整體中所處的次序）、差距標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的差距）、比率標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的比率）等五種形式。

    例如：“屬員管理投訴次數(shù)（季度）”就是一個(gè)符合SMART要求的KBI，“不超過兩次”就是該指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)（頻率標(biāo)準(zhǔn)）。該指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)可以在生產(chǎn)企業(yè)考評(píng)一位車間主任的管理行為是否達(dá)標(biāo)等場(chǎng)合發(fā)揮作用。對(duì)該KBI的有效管理需要對(duì)“管理投訴”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定（該工作被稱為指標(biāo)含義說(shuō)明）。為正常推進(jìn)KBI的管理工作，有時(shí)還要專門制訂一些配套管理規(guī)定。

    下面是另外一些KBI及其標(biāo)準(zhǔn)的例子：

    “與外部門異常沖突次數(shù)（季度）       不超過一次”。該指標(biāo)需要對(duì)“異常沖突”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。

    “損害部門聲譽(yù)的客戶投訴（季度）     不超過一次”。該指標(biāo)需要對(duì)“損害部門聲譽(yù)”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。

    “下屬培訓(xùn)合格率（季度）                 不低于95%”。該指標(biāo)需要對(duì)“培訓(xùn)合格率”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。

    “會(huì)議決議未按時(shí)跟進(jìn)次數(shù)（季度）        不超過兩次”。該指標(biāo)需要對(duì)“按時(shí)跟進(jìn)”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。

    KBI可設(shè)置一般標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)。一般標(biāo)準(zhǔn)用于對(duì)工作行為基本要求的管理方面，優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)用于評(píng)估、確認(rèn)KBI執(zhí)行優(yōu)異者方面。

    KBI從內(nèi)容上可劃分為以下十大類：

    一、組織聲譽(yù)/利益維護(hù)度（對(duì)企業(yè)和所在部門聲譽(yù)/利益的維護(hù)情況）

    二、團(tuán)隊(duì)工作秩序/規(guī)范維護(hù)度（對(duì)長(zhǎng)期或臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)的工作秩序和工作規(guī)范維護(hù)情況）

    三、服務(wù)精神（對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶的服務(wù)行為表現(xiàn)）

    四、服從精神（服從直接上級(jí)、間接上級(jí)和上級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)）

    五、商務(wù)禮儀（工作行為與企業(yè)商務(wù)禮儀標(biāo)準(zhǔn)的吻合情況）

    六、協(xié)作/溝通（對(duì)內(nèi)/外協(xié)作單位支持、配合、援助情況以及與之交流、交涉、談判的情況）

    七、培訓(xùn)率/培訓(xùn)合格率（參加指定培訓(xùn)人次以及培訓(xùn)合格人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比）

    八、機(jī)密維護(hù)度（保密規(guī)范健全情況和執(zhí)行情況）

    九、資源利用率（各類工作資源的利用情況與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比）

    十、出勤率（各類工作的出勤人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比）

    上述每類KBI均可從不同層次、不同角度提取出幾十個(gè)甚至上百個(gè)獨(dú)立的管理指標(biāo)。企業(yè)行為管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作就是建立符合自身具體情況的管理指標(biāo)庫(kù)，以便于企業(yè)在不同發(fā)展階段、不同管理周期以及中心任務(wù)不同的情況下正確地選擇使用。

    與KPI管理一樣，按年度確定KBI管理的大周期、按季度確定KBI管理的小周期的方法具有很大的優(yōu)越性----它可以將行為管理分為年度管理和季度管理兩大類，消除行為管理工作過于頻繁或過于稀疏等弊端，使企業(yè)行為管理的可操作性得到最大限度的發(fā)揮。

    與KPI不同的是：在同一管理周期中，KBI的數(shù)量要遠(yuǎn)多于KPI的數(shù)量。KPI的數(shù)量一般以5至8項(xiàng)為宜，KBI的數(shù)量可以控制在15項(xiàng)以內(nèi)。

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