充分調(diào)動(dòng)其創(chuàng)造性和主動(dòng)性，以保證他們把需要他們承擔(dān)的工作做好。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段所遇到的風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素都很多，任何一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素的發(fā)生，如果沒有強(qiáng)有力的崗位角色管理來維護(hù)這個(gè)團(tuán)隊(duì)組織的整體統(tǒng)一，企業(yè)或許還等不到走過創(chuàng)業(yè)階段，就走上了不歸之路。
（2）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實(shí)施的重點(diǎn)不選擇目標(biāo)體系的原因分析。
相對(duì)于企業(yè)組織目標(biāo)體系的管理規(guī)范化而言，此時(shí)不會(huì)存在很大的需求。創(chuàng)業(yè)的啟動(dòng)也就是創(chuàng)業(yè)人確立了一個(gè)完整的目標(biāo)體系。創(chuàng)業(yè)開始之后，這個(gè)目標(biāo)體系的貫徹實(shí)施還剛剛開始，在這個(gè)階段對(duì)這個(gè)目標(biāo)體系的任何懷疑都會(huì)降低信心。這相對(duì)于這個(gè)新生的企業(yè)而言，可能是生命悠關(guān)的。這種懷疑和信心的降低，不免給新生的企業(yè)組織造成離心散伙的心理影響，使本來就很難穩(wěn)住的人心，會(huì)因此而加重這種人心的不穩(wěn)。只有到了不得不對(duì)企業(yè)組織目標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整發(fā)展時(shí)，目標(biāo)體系的管理規(guī)范化才有必要提到議事日程上來。
（3）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實(shí)施的重點(diǎn)不選擇組織架構(gòu)的原因分析。
創(chuàng)業(yè)階段的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)管理規(guī)范化的相對(duì)重要性，也不會(huì)很高。在這個(gè)階段盡管也需要在企業(yè)組織內(nèi)部作出一定的權(quán)力和職責(zé)的分配，并通過這種分配來明確企業(yè)組織內(nèi)部不同人員之間的關(guān)系。但是，一方面，這種界定不易做得過細(xì)過死。過細(xì)過死的界定，只會(huì)使這種人與人之間的關(guān)系缺乏彈性，從而導(dǎo)致所沒有界定到的事務(wù)工作無人過問，而使這個(gè)新生的企業(yè)組織運(yùn)行發(fā)生困難。另一方面，稍有規(guī)模的創(chuàng)業(yè)新生企業(yè)在開始運(yùn)行時(shí)早已對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部不同人員之間的關(guān)系作了安排，進(jìn)行重新調(diào)整的需要也還沒有出現(xiàn)。另外，這時(shí)往往還必須因人設(shè)事。有人能力素質(zhì)特別強(qiáng)，就得為他設(shè)置一個(gè)大的單位或部門。有人能力素質(zhì)偏低，但熱情大，積極性高，有犧牲精神，那么也得對(duì)應(yīng)為他設(shè)置一個(gè)崗位。這兩種人是企業(yè)組織創(chuàng)業(yè)階段最需要的人，只有對(duì)應(yīng)給予相應(yīng)的舞臺(tái)和發(fā)展機(jī)會(huì)，才能穩(wěn)住他們的心。把組織架構(gòu)當(dāng)作一只沒有彈性的履，讓這兩種人削足適履，那是不可能留住他們的心的。
（4）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實(shí)施的重點(diǎn)不選擇運(yùn)行流程的原因分析。
作為企業(yè)組織特有行事方式的運(yùn)行流程本身尚在形成過程之中，任何一個(gè)企業(yè)在行事方式上，都不能簡單地照搬他人。照搬他人的一套行事方式，只會(huì)帶給新加入企業(yè)的人員一種壓迫、壓抑感，而在這個(gè)時(shí)候最需要的卻是發(fā)揮每個(gè)人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，而不是通過相對(duì)確定的行事方式進(jìn)行約束和控制。

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