企業(yè)留不住“最好”人才的原因在哪里？是職場(chǎng)中人已然“人心不古”，還是管理者的管理癥結(jié)？著名人力資源專家汪大正說，“企業(yè)在慨嘆‘人才留不住，留住的不是人才’時(shí)，忘了反思這樣一個(gè)問題：留人的是不是人才？”
別做“單邊主義”雇主

汪大正認(rèn)為，這里說的忠誠(chéng)是對(duì)崗位、職業(yè)的責(zé)任感，而不能狹隘地將它認(rèn)為是對(duì)某公司某領(lǐng)導(dǎo)人的忠誠(chéng)。

我們不要簡(jiǎn)單地將“忠誠(chéng)”列為人的脾氣秉性，它是一種人生態(tài)度和價(jià)值觀。管理者不要進(jìn)入所謂忠誠(chéng)的 “誤區(qū)”即：第一，員工只有效忠于自己才是忠誠(chéng)。第二，凡跳槽者都是對(duì)企業(yè)的不忠誠(chéng)。顯然，那種“為我所用就是忠誠(chéng)，否則就是不忠誠(chéng)”的想法，其實(shí)就是雇主的“單邊主義”。管理者要把注意力放在如何營(yíng)造內(nèi)部環(huán)境，使更多更好的員工愿意留下來、干下去。

培養(yǎng)職業(yè)態(tài)度，培養(yǎng)“忠誠(chéng)”

培養(yǎng)員工工作能力、幫助他們成長(zhǎng)，的確可以從一方面培養(yǎng)其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。但如果同時(shí)各層管理者從培養(yǎng)員工職業(yè)態(tài)度的高度著手，來培養(yǎng)各層員工對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)，那就能把員工鍛造成符合社會(huì)需要的“職業(yè)忠誠(chéng)”，有了這樣的員工，企業(yè)就不必?fù)?dān)心人員流失。

即便流失，也許未必是你的損失。汪大正舉例說，比如美國(guó)的GE公司，就曾經(jīng)“為其他企業(yè)”培養(yǎng)并輸送出160多位CEO。這些離開GE另謀高就的CEO，經(jīng)常以曾在GE工作過為榮。其實(shí)他們的成功，也是GE的成功。因?yàn)樗麄冎械暮芏嗳耍材艹蔀镚E的合作伙伴，并為GE帶來了更廣泛的社會(huì)影響和“公信力”。事實(shí)上，很多世界知名的企業(yè)的美譽(yù)度也是這樣慢慢傳開的。

你是劉備嗎？

我們?cè)谌粘５墓芾砉ぷ髦薪?jīng)常會(huì)遇到這樣的問題：為什么同一家公司，相同的制度，在不同的管理團(tuán)隊(duì)中效果相差甚遠(yuǎn)？為什么同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)楣芾碚叩淖兏?，面貌就大為改觀？為什么同一個(gè)員工在這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)下士氣高漲，換了個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就“南橘北枳”？

顯而易見，這統(tǒng)統(tǒng)都是管理者的原因。一些管理者在感慨 ‘人才留不住，留住的不是人才’時(shí)，往往忘了反思過這樣一個(gè)重要問題：“留人的究竟是不是人才”。

《首先，打破一切常規(guī)》里的一句話：“如果員工是企業(yè)的‘分子’，那么負(fù)責(zé)把他們排列整齊、進(jìn)而把組織競(jìng)爭(zhēng)力提高到金剛鉆級(jí)別的關(guān)鍵人物，并不是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，而是一線經(jīng)理。員工能在他們的崗位上干多久，能否把才干化為業(yè)績(jī)，在很大程度上取決于他們的經(jīng)理是否優(yōu)秀。”

這就要求管理者首先把自己塑造成為“劉備”式的人物，才有可能有“諸葛亮”和他的鞠躬盡瘁、死而后已”。

國(guó)際上許多著名的大企業(yè)并不以離去的員工為敵人。而是采取“走時(shí)歡送，回時(shí)歡迎”的做法。在汪大正曾經(jīng)工作的企業(yè)就有這樣的政策：?jiǎn)T工離開公司之后，如果愿意回來，公司也有缺位，經(jīng)主管同意之后，可以立即回來上班。這種做法一方面反映了公司尊重員工的選擇。同時(shí)為那些未離開公司的人提供了很好的“示范”效應(yīng)：只要有能力，公司歡迎回來；外面的世界未必像想象中那樣精彩。

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