今年前些日子，香港福和集團宣布了一個收購交易，公司以總作價1.575億人民幣向中山寶麗紙業(yè)收購寶麗、絲彩和澳紐3個生活用紙品牌。這3個品牌主要在廣東和港澳地區(qū)銷售，2010年盈利有1,190萬人民幣。

公告稱，這個交易對福和集團有利，因為：1)這有助公司提高市場占有率，特別是公司生產(chǎn)基地所在的廣東省市場，與公司現(xiàn)時品牌綠柔、思蜜兒和皇月起到互補作用；2)按照公司計劃，生活用紙年產(chǎn)能于2012年將較現(xiàn)時增加23%至12.4萬t，收購新品牌可確保生產(chǎn)線可全面開工；3)按2010年1,190萬人民幣盈利計算，作價相當于2010年11.8倍預(yù)期市盈率，低于福和16.3倍預(yù)期市盈率，所以收購可提升公司估值。目前香港股市從事生活用紙的上市公司市盈率超過20倍。

但我覺得，這樣的結(jié)果不但是對福和有利，而且對中山寶麗更加有利,寶麗應(yīng)該是把握住了行業(yè)轉(zhuǎn)型的好機會。第一、從競爭層面看，近年來，生活用紙行業(yè)一線大企業(yè)加大步伐擴充產(chǎn)能，四處圈地,產(chǎn)能的釋放勢必極大地對二三線品牌帶來沉重的打擊和擠壓。第二、從消費者層面看，消費者對品牌的認識度越來越高，很多時候，消費者選擇品牌已經(jīng)是手帕紙我要用心相印、維達和潔柔的，卷筒紙我用維達的，軟抽紙我用心相印和清風(fēng)的。我經(jīng)常在超市里看見那些小姐們、太太們購買生活用紙時是指名道姓地要購買某一個品牌的產(chǎn)品。第三、二三線品牌一是資金實力不夠雄厚，難以加大力度做再投入；二是網(wǎng)絡(luò)資源、人力資源、侃價能力不足，無法抵抗競爭對手和市場競爭的洗禮。所以，小企業(yè)的路子越來越難走。加上上游漿板價格高企不下，包裝材料價格年年遞增；下游費用逐年上升不斷，零售超市貨架很多已經(jīng)是買斷經(jīng)營。行業(yè)集中度越來越高，行業(yè)轉(zhuǎn)型在即，面對行業(yè)的快速轉(zhuǎn)型，小企業(yè)何去何從是戰(zhàn)略抉擇最大難題！從中山寶麗紙廠近年來在市場實際表現(xiàn)中觀察發(fā)現(xiàn)，寶麗并未能及時根據(jù)市場需求轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致市場占有率的逐年下降，寶麗在清楚自己不能也很難堅持下去的情況下選擇退出，對企業(yè)來說未必不是明智之舉。第四、從品牌角度上看，此次交易賣價價格不菲，可以說是賣出了一個好價錢。所以，我在為福和贊嘆之余更為寶麗豎起大拇指！

說實在的，縱觀行業(yè)那么多企業(yè)，至少有幾百家上千家生活用紙企業(yè)，能及時轉(zhuǎn)型畢竟不夠百分之二三。每次在行業(yè)轉(zhuǎn)型時都有一部分企業(yè)被淘汰掉，但余下的大部分企業(yè)業(yè)績都每況日下，都訴說企業(yè)越來越難做。更少有企業(yè)能像中山寶麗這樣迅速尋找到一個好婆家，把自己嫁-全球品牌網(wǎng)-出去，其實，這樣做對企業(yè)來說不愧是一個好歸宿。這無論是對企業(yè)經(jīng)營者也好，還是對跟隨自己打拼多年的伙伴、員工也好，這都是一個好交代，對社會也不失是一種貢獻。所以，我認為在行業(yè)轉(zhuǎn)型時，這應(yīng)該是一種處理中小企業(yè)的好辦法。再試想，眾多經(jīng)營企業(yè)的人，在中國紛繁復(fù)雜的環(huán)境中，不多不少至少也經(jīng)營了十幾二十多年，有時候也覺得很累很累，也該放下包袱，應(yīng)該和妻子小孩一家大小好好團聚團聚，讓自己放松放松，也讓家人輕松輕松。這難道不是明智之舉嗎？

面對行業(yè)轉(zhuǎn)型，小企業(yè)何去何從？我認為第二種方法就是把握住轉(zhuǎn)型的機會。但是，大部分中小企業(yè)都是危機意識盲，看不到行業(yè)轉(zhuǎn)型對自己帶來的威脅，也看不到環(huán)境變化會對企業(yè)有什么不良影響，更看不到行業(yè)轉(zhuǎn)型給自己帶來的好機會。甚至看到了也不會想去變革或者愿意變革。于是，大部分企業(yè)都只能見子打子，別人怎么樣我也怎么樣，隨大流、聽天由命。

其實，轉(zhuǎn)型是企業(yè)的常態(tài)，不知道轉(zhuǎn)型才是企業(yè)的異態(tài)。在行業(yè)轉(zhuǎn)型時把握住機會，那是聰明企業(yè)的做法。那么，如何把握行業(yè)轉(zhuǎn)型機會進行自我轉(zhuǎn)型？

首先，要看到行業(yè)轉(zhuǎn)型會給企業(yè)帶來什么機會。每次行業(yè)轉(zhuǎn)型一定會迸發(fā)出很多機會。

哥本哈根會議后，全世界的政府公眾以及企業(yè)深刻認識到應(yīng)對氣侯變化是人類共同的事情。低碳革命已經(jīng)開始,它將對我們的發(fā)展模式和生活方式帶來很大的影響,低碳將牽扯到所有的人、所有的企業(yè)、所有的社區(qū)、所有的地方、所有的國家。因為任何人都離不開能源的消耗,而我們降低能源消耗、降低碳排放已經(jīng)作為國家的目標提出來了。所以，我們的方方面面都會發(fā)生變化,因此低碳化將成為一種企業(yè)發(fā)展的趨勢。對中國企業(yè)來看，這一低碳轉(zhuǎn)型是歷史機遇,如果能搶占新一輪發(fā)展的制高點,就可以實現(xiàn)環(huán)保與經(jīng)濟的共贏和諧發(fā)展。

當前，世界正處于“三大革命”(新能源、新產(chǎn)業(yè)、新的生活方式)的前夜，世界經(jīng)濟在激烈的調(diào)整變動之中。被稱為“科技創(chuàng)新領(lǐng)頭羊”的美國也“兵分兩路”，一路在新能源、新產(chǎn)業(yè)、新的生活方面尋求“重大突破”，緊緊把握歷史機遇，搶占制高點，號令經(jīng)濟發(fā)展的步伐；而另一路則“退而結(jié)網(wǎng)”，在制造業(yè)等領(lǐng)域以科技帶動重建新優(yōu)勢。這就是美國企業(yè)給我們的警示和榜樣。

2011年工信部實施產(chǎn)業(yè)改革，淘汰了一大批落后產(chǎn)能企業(yè)，造紙企業(yè)淘汰了599家落后產(chǎn)能企業(yè)，讓一些升級換代企業(yè)有了一個新的機會。估計在未來5年，淘汰落后產(chǎn)能將是一種常態(tài)，所以，在沒有看到產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的企業(yè)就應(yīng)該睜開雙眼，多看看產(chǎn)業(yè)什么時候會轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型來臨前有什么預(yù)兆。

其次，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型前要清楚自己需要做好什么工作。行業(yè)轉(zhuǎn)型前夜，企業(yè)無論在戰(zhàn)略選擇上還是組織結(jié)構(gòu)上抑或是資源配置上都需要有所調(diào)整和改良。許多在行業(yè)里的領(lǐng)頭羊，在行業(yè)還沒有轉(zhuǎn)型前，他們就率先把治理架構(gòu)整頓好，對企業(yè)進行股份制改造；對產(chǎn)銷進行分離；對品牌架構(gòu)規(guī)劃好；把企業(yè)率先升級；在人力資源上配置好。福建恒安集團在生活用紙行業(yè)給我們樹立了一個典范。1998年恒安率先進行把家族企業(yè)改造成股份制企業(yè)，在香港上市；2001年，又率先引進國際咨詢公司對企業(yè)開刀，進行管理變革；2009年恒安再次引進咨詢公司對管理進行二度改革。他的每一次變革，我認為都是未雨綢繆，為未來的行業(yè)轉(zhuǎn)型打下了良好基礎(chǔ)。

再次，在行業(yè)轉(zhuǎn)型前，企業(yè)要看到轉(zhuǎn)型所帶來的風(fēng)險。轉(zhuǎn)型對風(fēng)險的評估是每一個智慧型企業(yè)都需要了解和掌握的必備方法和手段。任何轉(zhuǎn)型都有風(fēng)險，尤其是行業(yè)性的一些轉(zhuǎn)型。企業(yè)主動預(yù)見未來，實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，雖是明智之舉；但從另一角度看，也是無奈之策。因此，企業(yè)分析、預(yù)見和控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險對于轉(zhuǎn)型能否成功至關(guān)重要。企業(yè)在轉(zhuǎn)型時會遇到像政策法律風(fēng)險、企業(yè)再定位風(fēng)險、觀念轉(zhuǎn)變風(fēng)險、習(xí)慣動作轉(zhuǎn)變風(fēng)險、企業(yè)剛度把握風(fēng)險、人力資源配置風(fēng)險以及管理模式轉(zhuǎn)變的風(fēng)險。認識和把握了風(fēng)險的度數(shù)我們就有了有備無患的戰(zhàn)略思維，對企業(yè)轉(zhuǎn)型就應(yīng)該不是那么無奈了！

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