從員工到經(jīng)理，做好角色轉(zhuǎn)變
用職位說明書管理員工

Z公司設(shè)計部的員工流行一句口頭禪：“有事找領(lǐng)導(dǎo)”。意指你有什么事情不要跟我說，先跟領(lǐng)導(dǎo)講，讓領(lǐng)導(dǎo)安排，我的工作是領(lǐng)導(dǎo)安排的，我無權(quán)做主。

這讓那些到設(shè)計部辦事的員工很是頭疼，事情無論大小都要經(jīng)過設(shè)計部經(jīng)理，經(jīng)理在崗位還好，偏偏經(jīng)理又是個忙人，有時不得不電話請示，但不請示又不行，沒有領(lǐng)導(dǎo)的指示，設(shè)計部員工不給辦理，或者不敢辦理。

在去年年底公司的員工滿意度調(diào)查中，該部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中的授權(quán)一項得分為零，就是說沒有一個員工對經(jīng)理的授權(quán)感到滿意。沒有授權(quán)獲得了10多個員工的一致通過，這不能不說明該經(jīng)理的管理風(fēng)格存在問題。

探究兩件事情的背后，可以發(fā)現(xiàn)，這個部門的員工沒有職位說明書。盡管每個員工在公司的管理樹上都有一個職位，卻沒有針對各自職位的詳細(xì)說明，沒有職位說明書。員工的工作都由經(jīng)理安排，以一個工作周為周期，由經(jīng)理在每個周一口頭安排，周末檢查。經(jīng)理就遵循著這樣一個安排工作、監(jiān)督員工、檢查進(jìn)程的管理順序，員工也是同樣，接受命令、完成任務(wù)、匯報工作，模式一成不變。

所以，員工不敢負(fù)責(zé)也是有道理的，經(jīng)理的授權(quán)得分為零也就有了原因，沒有職位說明書就是其問題存在的根本原因。沒有職位說明書員工當(dāng)然不知道自己該對什么負(fù)責(zé)，當(dāng)然也就不敢或者不愿意負(fù)責(zé)，沒有職位說明書，經(jīng)理也就不知道該對誰授權(quán)，不知道該授什么樣的權(quán)力。

這種現(xiàn)狀導(dǎo)致的最為明顯的結(jié)果是人員的流失，一般該部門的員工要么轉(zhuǎn)到其他部門，哪怕是跑業(yè)務(wù)，做與專業(yè)不相關(guān)的工作，要么干脆辭職，另謀高就。所以該部門每年都在招人，也都在走人。另外一種結(jié)果就是員工的官僚習(xí)性，反正沒有職位說明書，我做與不做，你經(jīng)理都沒法管我，你沒有告訴我嘛！這種推委扯皮的不良習(xí)性不斷蔓延，令相關(guān)工作部門很是頭疼。

糾其原因，無他，就是沒有職位說明書惹的禍。所以問題根本的解決之道還是要從職位說明書做起，為員工訂立職位說明書，用職位說明書管理員工。

職位說明書不同于我們曾經(jīng)或者現(xiàn)在正在使用的崗位描述，一般的崗位描述只是一個給了我們一個工作的方向，缺乏必要的實質(zhì)性內(nèi)容，缺乏有效的指導(dǎo)性。

翻開一些崗位描述我們可以發(fā)現(xiàn)，里面除了一些以“負(fù)責(zé)”、“組織”、“管理”等使動詞描述的工作任務(wù)外沒有其他任何實際的內(nèi)容。至于員工的工作要怎么做，要做得怎樣，要在什么時間完成，需要什么樣的資源等指導(dǎo)性內(nèi)容很少提及。

不管你所在的部門是否擁有崗位描述，作為經(jīng)理你都要重新審視它們，重新認(rèn)識它們的重要性，從觀念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變。給員工一份工作，一個職位的同時，一定要給他們一份內(nèi)容詳盡、職責(zé)明確，流程清晰，富有生命力的職位說明書，這不但是有利于自己的管理，更是對員工的負(fù)責(zé)，一個負(fù)責(zé)高效的經(jīng)理人一定也是個對員工負(fù)責(zé)，善于科學(xué)管理的人。

從這一點出發(fā)，經(jīng)理也要做好這項工作，用好職位說明書這個管理的工具。

做好這項工作，有以下三點需要注意：

第一：重新定義員工的工作

不管員工有無工作描述，也不管工作描述是否詳細(xì)，經(jīng)理都要抽出專門的時間，與員工共同坐下來，重新定義員工的工作。

重新定義員工的工作不是對以前工作的全盤否定，而是結(jié)合工作的現(xiàn)狀，綜合考慮公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與目標(biāo)，對工作部門的任務(wù)與目標(biāo)做出全面細(xì)致的理解。在此基礎(chǔ)上全面盤點本部門的職位與員工，對員工的工作內(nèi)容進(jìn)行豐富和細(xì)化，進(jìn)行完善和提高，使之富有指導(dǎo)性和工作標(biāo)準(zhǔn)，富有生命力，更加便于員工進(jìn)行工作，便于經(jīng)理進(jìn)行管理，使管理工作逐步走向科學(xué)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

簡單地說，就是讓每名員工都有一份經(jīng)理和員工共同制定的內(nèi)容詳細(xì)、職責(zé)明確、標(biāo)準(zhǔn)清楚的職位說明書。讓員工知道該做什么、該怎么做、該做得多好，凡事有章可循，有據(jù)可查，讓員工學(xué)著對工作負(fù)責(zé)，對自己負(fù)責(zé)，也讓員工明確知道經(jīng)理對他們的期望。

不管你是否想成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，你都要帶領(lǐng)員工做好這件事情，因為它是你的職責(zé)所在，對員工負(fù)責(zé)的最好的表現(xiàn)就是讓員工知道自己該做什么，而職位說明書就是最好的說明。

第二：幫助員工理解職位說明書

訂立職位說明書是一回事，如何理解職位說明書又是另外一回事，特別是經(jīng)理和員工是否就職位說明書達(dá)成共識則顯得更為重要。如果職位說明書是由經(jīng)理或者員工獨立完成，那么如何運用它就會顯得相當(dāng)麻煩，甚至?xí)饔谛问阶哌^場。

所以，在職位說明書定稿之前，經(jīng)理有必要安排專門的時間與每一個員工對他們的職位說明書的內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)，幫助員工理解和運用。

這個工作可能被很多經(jīng)理理解為沒有必要，許多的經(jīng)理以沒有時間、工作忙為由將學(xué)習(xí)理解職位說明書的工作交給員工本人，認(rèn)為只要自己簽過字發(fā)給員工就可以了，無須再浪費寶貴的時間去認(rèn)真研究每一個細(xì)節(jié)。

如果這樣的話，用職位說明書管理員工就成了一句空話，一個口號，收不到任何效果，前期的工作也將成為浪費。

如果經(jīng)理沒有和員工進(jìn)行確認(rèn)，沒有幫助員工學(xué)習(xí)和理解職位說明書，那么必然存在經(jīng)理和員工之間的理解誤差，必然存在工作推進(jìn)的問題，造成員工認(rèn)識上的不重視，到最后，職位說明書也就是白紙一張。

所以，為了使職位說明書發(fā)揮它本應(yīng)該發(fā)揮的作用，真正成為幫助員工和經(jīng)理的工具，經(jīng)理必須再耐心一點，再多花一點時間，真誠而認(rèn)真地與員工就職位說明書的每個環(huán)節(jié)達(dá)成一致認(rèn)識，直至雙方簽字認(rèn)可。

通過這個過程，經(jīng)理不但幫助員工進(jìn)一步認(rèn)清了自己的職責(zé)所在，理清了認(rèn)識上的誤區(qū)，更是對員工進(jìn)行了一次系統(tǒng)的在職培訓(xùn)，分析工作的過程實際上也是分析工作該如何做的過程，這對經(jīng)理本人來說也是個提高。

第三：重新定義經(jīng)理和員工的關(guān)系，用職位說明書管理員工

在職位說明書的基礎(chǔ)上，經(jīng)理和員工不再僅僅是管理與被管理、經(jīng)理與下屬的關(guān)系，而更多的是合作伙伴的關(guān)系。經(jīng)理扮演著輔導(dǎo)員與教練的角色，依據(jù)員工的職位說明書給予相應(yīng)的授權(quán)，將應(yīng)該授予員工的權(quán)力授予員工，員工在經(jīng)理的指導(dǎo)幫助下對自己負(fù)責(zé)，學(xué)會自我管理。

這種角色的改變將使經(jīng)理與員工之間的關(guān)系更為融洽，工作更有效率。

職位說明書是用來指導(dǎo)工作而不是用來存檔的，所以束之高閣的做法不可取。經(jīng)理和員工應(yīng)該人手一份職位說明書，置于隨手可及的地方，隨時拿來查閱。

有了職位說明書，員工更加明確自己的職責(zé)所在，更加愿意也更加會對自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情負(fù)責(zé)，所以職位說明書的本身就起到管理監(jiān)督的作用，有了事情無須經(jīng)理說，員工就可以迅速決定是否該自己負(fù)責(zé)，怎么負(fù)責(zé)，是否需要請示，是否需要獲得經(jīng)理的支持等等。

對經(jīng)理來說，有了職位說明書，可以使自己從繁忙的工作中解脫出來，更加前瞻性地看待問題，更加有效地規(guī)劃工作，做出部署，著眼于未來，前瞻性地工作，向高效能、職業(yè)化經(jīng)理的方向努力。

結(jié)束語：職位說明書的訂立是個基礎(chǔ)性的工作，但又是個極為重要的工作，經(jīng)理必須認(rèn)清它的重要性和作用，學(xué)會用職位說明書管理員工。

出處趙日磊 《從基層員工到高績效經(jīng)理的七個階梯》系列連載

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《績效魔方-一個HR眼中的績效管理》很好地印證了以上兩點
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《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》再次印證了這一點

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