服裝類產(chǎn)品電子商務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)升起的新星，2010年以來更是快速發(fā)展，其市場規(guī)模在2010年為1052.4億元，與前一年相比增幅達111.2%；2011年則達到了2049億元，增幅達94.7%。根據(jù)預(yù)計，到2014年，中國服裝電子商務(wù)市場整體規(guī)模將達到5195億元，屆時在整體電子商務(wù)市場中的占比將達到27%。（數(shù)據(jù)來源：《2011年中國服裝網(wǎng)絡(luò)購物行業(yè)研究報告》）隨著時間的發(fā)展更多的競爭對手都有有意加入，當(dāng)當(dāng)和京東都傳出準(zhǔn)備銷售自有品牌服裝的消息。
    但是我們應(yīng)該看到，沒能盈利仍然是服裝類電商的硬傷。有個流傳很廣的笑話，老婆問老公：“你們公司盈利嗎？”老公答：“我們是做服裝電商”老婆不解：“能盈利嗎？”老公重復(fù)：“我們是服裝電商。”老婆很堅持：“啥時候盈利呢？”老公怒：“不是說了嘛，我們是服裝電商。”
    傳統(tǒng)行業(yè)中利潤比較高的服裝類產(chǎn)品，進入電子商務(wù)領(lǐng)域之后仍然沒有擺脫“賠本賺吆喝”的狀態(tài)。回顧相關(guān)企業(yè)的發(fā)展，我們不難看出“目的不純、商業(yè)模式缺乏創(chuàng)新、輕公司不輕”是導(dǎo)致當(dāng)下局面的主要原因。
目的不純
    如果問服裝電商經(jīng)營的目的是什么，得到的回答多半是：“合理合法的賺取利潤，為客戶提供更好的服務(wù)。”
    可事實并非這么簡單，我們先從已經(jīng)倒下的PPG（批批吉服裝網(wǎng)絡(luò)直銷公司）說起。2005年成立的PPG，過將電子商務(wù)與傳統(tǒng)零售業(yè)進行融合，依托呼叫中心進行銷售。很快以其低價捆綁戰(zhàn)略成為網(wǎng)絡(luò)男士服裝直銷網(wǎng)站耀眼的新星，讓消費者覺得“產(chǎn)品即使不好，買一次也不會虧到哪里”，從而激發(fā)他們的初次購買行為。伴之以巨額平媒、電視媒體廣告費、人氣明星代言，2007年P(guān)PG登上自己事業(yè)的最高峰。即使此時，公司都沒有把客戶放在第一位，網(wǎng)上關(guān)于產(chǎn)品“做工粗糙、縮水、退貨不及時”的投訴比比皆事。失去客戶信任后的PPG，以廉價產(chǎn)品加大規(guī)模廣告投入的路也走到了頭兒。2010年1月，PPG公司被上海地方法院判處經(jīng)濟賠償債務(wù)成立，其銀行180萬存款被凍結(jié)，公司剩余物資也被搬走。“服裝行業(yè)的DELL”應(yīng)聲倒地，也許他們忽略了DELL電腦始終是以服務(wù)客戶為核心的。PPG吸引風(fēng)險投資之后還曾一度做IPO的打算，而后期則讓人感覺完全是為了擴張而經(jīng)營。投資人需要公司上市好套現(xiàn)，創(chuàng)始人要公司快速擴張好占領(lǐng)市場，客戶則仿佛被放到了后面。
    部分服裝電商走的還是網(wǎng)站經(jīng)營的老路，建站拉投資、上市圈錢。風(fēng)險投資進入后，要求快速擴張占領(lǐng)市場空間、達到一定規(guī)模后包裝上市?？焖贁U張的電商自然無法顧及利潤，運營全憑投資支撐，一旦資金鏈斷裂后果不堪設(shè)想。2009年，亞馬遜以8.47億美元收購網(wǎng)上鞋店Zappos，是因為它能給客戶提供很好的產(chǎn)品和服務(wù)。
    《論語》上說“君子務(wù)本，本利而道生。”這個“本”就是立身根本，哪家企業(yè)沒有守住自己的根本——客戶，那就成了“不守本分”很難走得遠(yuǎn)。服務(wù)客戶不是經(jīng)營的副產(chǎn)品而是主要目的。
    商業(yè)模式缺乏創(chuàng)新
    服裝類電商目前有兩種主要方式，大賣場模式和自有品牌。
    大賣場如天貓、當(dāng)當(dāng)服裝鞋頻道、V+商城等，此方式以搭建網(wǎng)絡(luò)平臺，給服裝品牌提供頁面空間及廣告位，收取一定費用為主；自有品牌又分互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)服裝公司“觸網(wǎng)”兩種。聯(lián)系網(wǎng)起家以VANCL為代表，傳統(tǒng)服務(wù)公司建立電商網(wǎng)站的有李寧、美邦等。“美邦網(wǎng)”還曾放言“2020年電子商務(wù)做到1000億。”
    無論采用哪種方式，電商的模式都是靠前端網(wǎng)站展示吸引客戶，后端配合相應(yīng)倉儲和物流。由于模式從根本上完全相同，同質(zhì)化現(xiàn)象很嚴(yán)重，店商擴大經(jīng)營搶占市場空間，只能靠加大廣告投放力度、提升服務(wù)、降低產(chǎn)品價格。
    廣告投放方面，VANCL曾宣稱有創(chuàng)新，即采用分成方式，即相關(guān)網(wǎng)站的廣告投放，按銷售分成的方式分成?？此苿?chuàng)新，其實是互聯(lián)網(wǎng)公司廣告最常用的模式；提升服務(wù)方面，客戶感受的是“30天無條件退貨”、“現(xiàn)場試穿”，而這是以損失5%-7%的利潤為代價的；最后一招也是最有效的一招就是價格戰(zhàn)了。從29塊的襯衣到59塊的帆布鞋，雖然銷量很大，但此舉能給商家?guī)矶嗌倮麧櫼恢笔莻€疑問。此外，服裝類電商給消費者的印象仍然是低價，此印象能留住多少忠誠用戶，有多少用戶認(rèn)可電商的品牌也是個未知數(shù)。
    曾有電商表示：“現(xiàn)在公司盤子很大，盈利能力很強。不盈利是時機未到。你看我現(xiàn)在這么多單貨，每單加1塊錢利潤就很可觀。”此人多半沒認(rèn)識到品牌形成之前，客戶對普通消費品的需求有著很強的彈性，每增加1元的成本就要失去相當(dāng)多的客戶，消費者具備很高的價格敏感度。當(dāng)當(dāng)在美國上市融資之后，在國內(nèi)走的仍然是價格戰(zhàn)的老路也是基于以上考慮。
    此外，報喜鳥旗下的BONO曾以主推線上服裝定制為賣點，可算是行業(yè)中的一種創(chuàng)新嘗試雖然此舉至今未取得重大突破，無論是用戶體驗、定制流程都值得業(yè)界借鑒和思考。
    輕公司并不輕
    服裝電商并不是社會普遍認(rèn)為的“輕資產(chǎn)”公司，除了服務(wù)器、人員、運營支出之外，還要包括倉儲、物流配送。“無店鋪”只是對客戶界面而言的，值得注意的是很多電商已在規(guī)劃逐步“下網(wǎng)”——建立線下體驗店，，從某種意義上它們變得非常“重”。
    輕資產(chǎn)對服裝電商多半只是概念。除了銷售前臺從網(wǎng)下變成了網(wǎng)上，其它環(huán)節(jié)并沒有減少。尤其是低價引來客戶形成購買后的存儲和運輸本占用了公司大量資源，后期第三方物流不能滿足送貨時間和售后服務(wù)要求時，電商只能被迫自建倉儲和物流，京東、VANCL都建立了自己的倉庫，京東自建物流、VANCL還成立了如風(fēng)達快遞。雖然互聯(lián)網(wǎng)能夠為企業(yè)提供更加精準(zhǔn)的客戶供求信息，能夠大大提高周轉(zhuǎn)速度，但是做到服裝零庫存是不可能的，采購量要略大于出貨量，否則會因斷貨影響客戶購買體驗。即使只提供平臺的電商，也需要對入駐商家有一定的資源支持，從這個角度上看服裝電商沒有“輕”公司。
    同時，隨著品類增加，電商也正變得 “重”起來。VANCL陳年早年也曾說：“我們不做女裝！”后來則因競爭要求，發(fā)展成為提供服裝全品類產(chǎn)品的網(wǎng)站?；ヂ?lián)網(wǎng)站的貨品陳列是無限的，多一個商品或品類，表面上無非就是多幾個頁面?？杀澈蟪杀兜膸齑?zhèn)}儲、物流配送都讓網(wǎng)站倍感壓力。
    加之管理水平不能跟業(yè)務(wù)的迅速擴張，很容易給經(jīng)營造成問題?？紤]到客戶需求的多樣性，以及線上線下店都各有特點等原因，部分以網(wǎng)站起家的服裝電商也準(zhǔn)備開設(shè)自己的體驗店，可以想象高額的房屋租金、人工成本、管理模式的不同都會造成新的挑戰(zhàn)。
    即使是輕資產(chǎn)，也不能保證完全的輕成本。PPG就是個例子，通過廣告宣傳、大量的銷售額來維持運營的方式，成本并不低。
    總之，“始終以客戶為中心而非上市；商業(yè)模式方面不斷嘗試創(chuàng)新；有效平衡‘輕’與‘重’之間的關(guān)系”是服裝類電商的生存和發(fā)展應(yīng)盡量做到的。市場的邏輯是殘酷而無情的，服裝類電商只有盡早擺脫賠本賺吆喝的狀態(tài)，以更健康的方式成長才能在競爭中存活下來。

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