導(dǎo)致S公司中層人才斷檔原因，綜合而言可以歸納為“業(yè)務(wù)為王”過(guò)于濃烈的企業(yè)文化、偏重人治的管理機(jī)制、不科學(xué)的人力資源體系三方面，這也是很多企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中常見(jiàn)病，具體而言： 
    “業(yè)務(wù)為王”過(guò)于濃烈的企業(yè)文化：企業(yè)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)導(dǎo)向使得公司過(guò)分偏重“業(yè)務(wù)為王”，忽略內(nèi)部管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，使得員工更加迷戀做業(yè)務(wù)。
    偏重人治的管理機(jī)制：企業(yè)在管理機(jī)制方面存在較大的問(wèn)題，長(zhǎng)期依賴部分領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力，形成了濃烈的個(gè)人英雄主義色彩，人治特點(diǎn)突出，而缺乏在流程制度等方面的合理化，法治嚴(yán)重缺失。高層一代變動(dòng)，中層則飄忽不定，輕者影響公司階段性發(fā)展，重者傷筋動(dòng)骨，一蹶不振。
    不科學(xué)的人力資源體系：從人力資源角度而言，缺乏人力資源的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃的缺失是人才斷檔的最根本的原因。薪酬管理方面，薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力不足，同時(shí)在薪酬結(jié)構(gòu)方面，缺乏對(duì)管理崗位的彈性薪酬激勵(lì)。在績(jī)效考核方面，缺乏對(duì)管理能力方面的考核要素，長(zhǎng)期以往，勢(shì)必導(dǎo)致人才管理能力普遍較弱。員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面，缺乏多通道晉升機(jī)制，特別在技術(shù)序列和管理序列間缺乏有限銜接和引導(dǎo)。
    因此，要從根本上解決S企業(yè)的問(wèn)題，應(yīng)該從戰(zhàn)略層面建立均衡型的企業(yè)文化，從戰(zhàn)術(shù)層面形成法治管理機(jī)制，并在人力資源體系方面不斷優(yōu)化，最終推動(dòng)企業(yè)的健康良性發(fā)展。
    培養(yǎng)均衡型企業(yè)文化：企業(yè)文化猶如一個(gè)企業(yè)的憲法，是企業(yè)發(fā)展的核心價(jià)值理念的綜合體現(xiàn)，熟不知萬(wàn)仗高樓，趟若根基不穩(wěn)，也會(huì)轟然倒塌，而健康的企業(yè)文化是夯實(shí)根基的重要組成部分。企業(yè)文化的構(gòu)建需要企業(yè)在戰(zhàn)略層面進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，通過(guò)組織架構(gòu)、流程制度、職能管理等層層滲透到企業(yè)的各個(gè)層面，并最后反映在公司業(yè)績(jī)和內(nèi)部管理水平的不斷提升。對(duì)S企業(yè)而言，建立“內(nèi)部管理＋業(yè)務(wù)發(fā)展”雙重均衡型的企業(yè)文化，從財(cái)務(wù)角度、業(yè)務(wù)發(fā)展角度、組織成長(zhǎng)角度、內(nèi)部管理角度四個(gè)緯度考量企業(yè)發(fā)展，并通過(guò)階段性宣貫和分步驟導(dǎo)入的策略，逐步淡化以過(guò)于濃烈的“業(yè)務(wù)為王”的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。這樣從思想意識(shí)上，使得全員了解業(yè)務(wù)發(fā)展和好的財(cái)務(wù)指標(biāo)固然重要，但公司的內(nèi)部管理提升和組織持續(xù)成長(zhǎng)也同樣重要，成為一名優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員當(dāng)然精彩，但能“領(lǐng)兵十萬(wàn)”也不可謂之寂寞。當(dāng)然，企業(yè)文化的建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)而持續(xù)的過(guò)程，其作用的發(fā)揮也不會(huì)在短期內(nèi)充分體現(xiàn)出來(lái)，但其戰(zhàn)略性意義必然會(huì)在S企業(yè)的未來(lái)發(fā)展中提供源源不斷的動(dòng)力，而短期內(nèi)的宣貫更多的會(huì)從思維意識(shí)上逐步影響全員，特別是企業(yè)中層，會(huì)為短期內(nèi)管理機(jī)制的改進(jìn)和人力資源改革的推進(jìn)減少阻力，反過(guò)來(lái)管理機(jī)制和人力資源體系的改革，也會(huì)逐步促使均衡性企業(yè)文化在S企業(yè)的根深蒂固。
    建立法治的管理機(jī)制：S企業(yè)人治特點(diǎn)突出，部分中層迷戀過(guò)去領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力和工作風(fēng)格，影響主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。因此，在崗位職責(zé)、管理權(quán)限和管理幅度，流程制度三方面不斷優(yōu)化非常重要。具體而言，首先，對(duì)中層和高層崗位職責(zé)進(jìn)一步明晰化，特別是增加項(xiàng)目執(zhí)行人和項(xiàng)目經(jīng)理等管理職責(zé)，逐步推動(dòng)項(xiàng)目執(zhí)行人的自我激勵(lì)的形成；其次，適度增加高層管理幅度，下放管理權(quán)限，合理授權(quán)，充分釋放中層權(quán)限，有利于最大化降低副總事必躬親的現(xiàn)象，有利于在實(shí)際工作中培養(yǎng)中層領(lǐng)導(dǎo)的管理能力；最后，在流程控制點(diǎn)、部門(mén)接口、主協(xié)調(diào)部門(mén)方面不斷清晰和優(yōu)化，使企業(yè)不過(guò)分依賴某些領(lǐng)導(dǎo)，形成自發(fā)性運(yùn)轉(zhuǎn)，最大化避免中高層震蕩對(duì)企業(yè)的影響，降低領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人魅力對(duì)企業(yè)的影響力。
    優(yōu)化人力資源管理體系：建立法治的管理機(jī)制必須配合人力資源管理體系的優(yōu)化，才能發(fā)揮作用，特別是員工職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬制度、績(jī)效考核、培訓(xùn)機(jī)制四方面會(huì)對(duì)法治管理機(jī)制的優(yōu)化起到直接的推動(dòng)作用。首先，總體而言，S企業(yè)需要從整體層面重新設(shè)計(jì)人力資源管理體系，涉及人力資源管理規(guī)劃方案，指導(dǎo)未來(lái)企業(yè)識(shí)人、用人，推動(dòng)組織不斷發(fā)展。具體來(lái)說(shuō)，第一，加速完善任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系基礎(chǔ)上的多通道晉升機(jī)制，形成技術(shù)序列和管理序列的良性互動(dòng)，既支持本職系內(nèi)的崗位晉升，更鼓勵(lì)跨職系的轉(zhuǎn)崗調(diào)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人才流動(dòng)，加速?gòu)?fù)合型人才培養(yǎng)，從而推動(dòng)更多技術(shù)人才成為優(yōu)秀的管理人才；第二，在成本可控的合理范圍內(nèi)完善薪酬體系，提升薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力，降低外部招聘難度，有利于招聘外部精英人才的加盟，同時(shí)，優(yōu)化管理崗位和技術(shù)崗位的薪酬結(jié)構(gòu)，在保證技術(shù)崗位薪酬激勵(lì)性的同時(shí)，增加管理崗位的浮動(dòng)薪酬部分，加大彈性，從而提升對(duì)中層管理崗位的激勵(lì)效果；第三，配合薪酬體系，完善考核機(jī)制，增加對(duì)高層、中層和基層管理能力考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，強(qiáng)有力推動(dòng)全員管理能力和管理意識(shí)的培養(yǎng)，通過(guò)權(quán)責(zé)利匹配推動(dòng)中層團(tuán)隊(duì)的快速成長(zhǎng)和勇于承擔(dān)；第四，在科學(xué)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的基礎(chǔ)上，選擇有培養(yǎng)潛力的中層骨干，加大情感營(yíng)銷，調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性，在此基礎(chǔ)上，加大培訓(xùn)，穩(wěn)步提升其管理能力，成為優(yōu)秀的復(fù)合型人才。
    綜上所述，首先，通過(guò)培養(yǎng)均衡型企業(yè)文化使整個(gè)企業(yè)具備源源不斷的自我修正能力，推動(dòng)企業(yè)從整體層面，提升內(nèi)部管理水平并推動(dòng)組織不斷成長(zhǎng)。其次，建立法治的管理機(jī)制，逐步推動(dòng)項(xiàng)目執(zhí)行人的自我激勵(lì)的形成，培養(yǎng)中層領(lǐng)導(dǎo)的管理能力，最大化避免中高層震蕩對(duì)企業(yè)的影響。最后，通過(guò)人才管理體系的不斷優(yōu)化，支撐企業(yè)文化和管理機(jī)制的順利推進(jìn)，不斷輸送優(yōu)秀的中層管理人才，最終從根本上解決中層人才斷檔問(wèn)題。屆時(shí)企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)：中層革命可怕的不是開(kāi)始，而是不開(kāi)始。

作者系正略鈞策管理咨詢顧問(wèn)，如需轉(zhuǎn)載，請(qǐng)務(wù)必注明公司及作者名稱

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