倍智公司認為，如果HR部門不能清晰地理解公司的業(yè)務(wù)，就無法實現(xiàn)領(lǐng)導們想要的目標。某大規(guī)?？鐕旧a(chǎn)主管曾講了這樣一件事：“在招聘過程中，我們對人力資源部門進行了詳細說明，但是通過應(yīng)聘候選人我們知道他們并沒有清楚地理解我們的業(yè)務(wù)需求。通常10份簡歷中我們要扔掉8份。很顯然，如何找到合適的人員沒有得到人力資源部門的優(yōu)先考慮。他們像是在應(yīng)付工作！”

    一位被訪CEO甚至宣稱，人力資源部門不僅沒有理解業(yè)務(wù)，反而將之從工作重點中轉(zhuǎn)移出去。“這并不是個別現(xiàn)象。人力資源部門過度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，太多的細枝末節(jié)，這不僅影響了人力資源的管理效率，而且導致業(yè)務(wù)部門在此過程中也浪費了太多的時間，使得我們無法進行應(yīng)該進行的工作，結(jié)果必然危害到了業(yè)務(wù)。”

 

CEO認為HR應(yīng)該具備的能力

 

     倍智公司總結(jié)了CEO們的想法：現(xiàn)在，是人力資源應(yīng)該站出來的時候了！人力資源可以發(fā)揮更大的作用，提供與企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃相匹配的策略，成為CEO和企業(yè)的價值創(chuàng)造引擎。

 

     那么如何理解企業(yè)經(jīng)營的真正需求？人力資源需要具備業(yè)務(wù)技能的調(diào)子彈了好久，關(guān)鍵的問題是：究竟是哪些能力？最好的方法莫過于直接找上業(yè)務(wù)部門的主管進行溝通了。通過與全球上百位CEO的訪談，倍智公司發(fā)現(xiàn)，他們希望人力資源具備的能力有三種：

 

     第一、要知道公司是如何賺錢和成長的。當領(lǐng)導們談?wù)?ldquo;業(yè)務(wù)敏銳度”時，大約有一半指的是基本業(yè)務(wù)知識。他們要求自己的人力資源部門理解公司是如何賺錢、如何成長的。如果人力資源部門的人不深刻理解公司的商業(yè)模式，人力資源的人很難成為公司的核心。倍智公司了解到，通常市場上最好的人力資源總監(jiān)大部分都有業(yè)務(wù)部門的工作經(jīng)驗。

 

     第二、人力資源部門要理解如何通過員工來創(chuàng)造價值。正如一位領(lǐng)導者所描述的，“很多人力資源經(jīng)理都不是非常有創(chuàng)造力，不是非常積極主動。非常典型的情況就是他們把自己看作是管理系統(tǒng)的監(jiān)督者，而不是一個需要為公司創(chuàng)造巨大價值的部門經(jīng)理。”許多人力資源從業(yè)人員并不清楚人力資源的工作事實上是在創(chuàng)造價值。人力資源從業(yè)者自身的局限性和格局直接導致了員工敬業(yè)度的下降，可以說，很多用工的“離開”是人力資源經(jīng)理一手“精心策劃”的。

 

     最后，倍智人才反映，嚴格的CEO們要求人力資源部門有能力建立與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人才戰(zhàn)略。如何讓員工去做CEO們需要他們做的事，這是大多數(shù)CEO工作中最困難的部分。“當我需要一些關(guān)于如何管理員工、如何讓員工投入工作的建議時，人力資源部門無法提供戰(zhàn)略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來覆去、非常令人厭煩的老一套，與公司的特性毫無關(guān)系。”
 

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