績效指標設計的目的是通過績效指標、目標值以及與目標實現相關的獎懲激勵來促使員工表現出與企業(yè)期望相一致的工作行為，從而推動企業(yè)整體目標的實現。不過在員工績效指標設計的過程中，有一些不宜察覺的陷阱，如果不加注意，則可能導致企業(yè)績效管理的失效。
　　1、工具當成目的
　企業(yè)引入績效指標的目的是為了讓員工更好的理解、實施企業(yè)的關鍵價值活動，但是在管理實務中，企業(yè)容易把引進績效指標這種行為本身當成目的，而在配套的行動計劃上卻毫無變化。設計績效指標是為了更好推動工作的有效開展，根據企業(yè)戰(zhàn)略目標要求和業(yè)務、管理的實際水平，“靈活選擇、使用指標”才是目的，但是企業(yè)常常會把“提高指標的完成率"當成目的，而忽略設置該績效指標的初衷，在管理活動或者業(yè)務活動有所變化的情況下，不考慮當前的績效指標設置是否合適，而是基本保持指標不變，滿足于有指標即可，過于僵化。要避免這種情況，企業(yè)管理者需要經?？紤]以下問題：企業(yè)的關鍵價值活動是什么?應該設置什么樣的績效目標來衡量這些價值活動?當前指標的選擇是否合適?是否有更合適的績效指標?并將考慮的結果落實到績效指標設計中去。
　　2、關鍵指標和關注指標混為一談
“指標過多、過濫”是另外一種常見的現象，一般在進行績效指標設計時，企業(yè)會根據公司目標、部門職能、員工職責來設計相對完整的績效指標體系，然后按照一定的原則來選擇具體的績效指標進行跟蹤。設定績效指標體系時，企業(yè)應考慮多方面的因素，但是在具體選擇績效指標時，則應明確當前周期內的工作重點。在一個考核期內，員工不可能把每一項工作都完成的很出色，如果盲目要求面面俱到，管理者則可能會因過度介入下屬工作而影響員工工作的積極性，導致得不償失。任何時候，二八原則都是需要加以考慮的原則，管理者應把衡量企業(yè)關鍵價值活動的“關鍵指標”作為工作重點，而把其他指標作為“關注指標”，對于“關注指標”，在其出現較大偏差時進行及時處理即可，切忌胡子眉毛一把抓，將資源和力量像撒胡椒面一樣分散使用，從而導致勞而無功。
　　3、指標間缺乏有效關聯
在構建企業(yè)指標體系時，需要關注企業(yè)整體目標、部門目標與員工目標之間的有效關聯。如果管理者僅出于個人愿望制定了公司目標，那么員工可能會產生類似“為什么要實現這樣的指標，為什么是這樣目標值”的困惑，不理解該績效指標的意義，則很難有充分的動力，缺乏動力對往往需要付出額外努力的企業(yè)關鍵價值活動的開展是極為不利的。關鍵價值活動的開展一般是為了提升企業(yè)的核心競爭力或者彌補企業(yè)的明顯短板，本身就意味著非同一般的努力，其目標不是企業(yè)的常規(guī)活動就能實現的。只有通過“關鍵指標”的層層分解，將企業(yè)的關鍵價值活動落實為員工的具體工作活動，才有可能實現企業(yè)的預期目標。因此管理者在設定績效指標時，應告訴員工各績效指標設置的出發(fā)點和目的，使得員工能夠理解其績效指標對企業(yè)的價值，從而增強員工實現績效目標的動力。
　　4、過于強調量化
設置績效指標的目的是為了推進企業(yè)關鍵價值活動的開展，量化或非量化是績效指標表現形式。對任何一項業(yè)務活動，既可以從活動結果的角度進行衡量，也可以從活動過程的角度進行衡量，具體選擇哪種衡量方式，依賴于該項工作活動的特性。如果該項工作的獨立性較強且結果容易量化，則量化指標是一種很好的選擇，例如銷售人員的“銷售額”指標。不過有些工作活動的成效并不容易量化，如果只是為了便于考核而選擇了一個不太貼切的量化指標，則可能得不償失，失去了績效指標設置對員工行為的引導作用，例如對提升公司品牌價值的品牌建設活動，如果只是選擇公司的“品牌知名度”這類貌似量化的結果性指標，則可能會因為調查樣本或調查執(zhí)行方式的選擇不同而結果有所不同，從而很難有一個合理的效果評估，對于這種活動，比較合理的做法是跟蹤評估工作活動開展的具體計劃和執(zhí)行情況，通過確保過程的有效性，進而保證結果的有效性。
績效指標既界定了員工努力的方向，也界定了員工需要努力的程度，是企業(yè)績效管理的核心，也是企業(yè)管理者統一員工行動的重要工具。為了設置出合適的績效指標，管理者要經常自問各種行為行動的目的，為什么要開展這項活動?為什么選擇這樣的績效指標?需不需要進行必要的調整?只有不斷地進行思考，才有可能不斷地清晰化企業(yè)的關鍵價值活動，設計出合適的績效指標，從而為員工工作的開展指明方向，進而實現企業(yè)的不斷發(fā)展。

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