瑞士著名的鐘表師馬修在很多場合都被問到，為什么他造的鐘表總是那樣準(zhǔn)確，馬修的惟一回答是，或許因為我比較笨拙的緣故吧。他的這種態(tài)度也被同一國度的雀巢公司借鑒著，并把這種充滿哲學(xué)味道的商業(yè)精神帶到全球。在許多聰明的中國人眼中，雀巢的確是一只笨拙的大鳥，雖然早在1979年它就來到了中國，先后成立了14家獨資企業(yè)、19家控股的合資企業(yè)和一個研究中心，但直到兩年前，公司才看到了可觀的贏利，不過沒有人責(zé)怪雀巢的效率也沒有人妄想改變一些傳統(tǒng)，因為大家都知道雀巢與眾不同。公司人士表示，“可口可樂帶來的是一個絕密的配方，大眾汽車帶來的是圖紙和技術(shù)，而我們不僅要把這些帶到中國，還要幫中國的農(nóng)場改良奶牛、教中國的農(nóng)民種植咖啡豆，我們甚至試圖改變中國延續(xù)千年的飲食習(xí)慣，而做到這些只有依靠執(zhí)著、堅持。”
　　改變農(nóng)民
　　與那些進行工業(yè)化流程生產(chǎn)的跨國公司不同，雀巢在中國的進程別具一格，第一步從改變中國農(nóng)民開始。
　　這是個戲劇性的時刻，參與整個談判的羅建章先生回憶說，“當(dāng)時中國的國情與雀巢所熟悉的環(huán)境相差甚遠(yuǎn)，但為了在中國出售牛奶和咖啡，雀巢還是選擇了進入中國，這是個冒險的決策，因為它早已超出了產(chǎn)品銷售的范疇，在某種程度上是在與中國的古老傳統(tǒng)進行對抗”。
　　雀巢在1979年4月派員來中國討論合作事宜，1982年正式談判與中國的第一個合作項目：合資建立黑龍江雙城牛奶制品廠，但雙城工廠在八年之后才開始運轉(zhuǎn)，期間經(jīng)歷了復(fù)雜的合資磨難。當(dāng)一切步入正軌時，奶源成了突出的難題：工廠供奶區(qū)奶產(chǎn)量低，質(zhì)量不高，為了解決奶的供應(yīng)問題，雀巢不得不從歐洲派來一支專家隊伍，不僅建立了一套鼓勵奶農(nóng)積極性的牛奶采集網(wǎng)絡(luò)和收購制度，而且還向農(nóng)戶教授照顧奶牛的技術(shù)和采奶技術(shù)。 這在當(dāng)時是非常艱苦的事情，用雀巢瑞士公司的一種說法是，這比培養(yǎng)一個合格的工程師還難。
　　相比之下，雀巢咖啡進入中國這個茶文化盛行的國家更是舉步維艱。1989年，在經(jīng)歷了長達(dá)一年半的艱苦談判后，東莞雀巢有限公司開始制造和銷售速溶咖啡及相關(guān)產(chǎn)品。在開始的時候雀巢無法獲得滿意的原料，當(dāng)時中國咖啡豆的種植既不得法又沒銷路，產(chǎn)量幾近于零。為了在中國建立起咖啡豆的本地貨源，雀巢只能再次耐心地幫助中國農(nóng)民種植咖啡豆，不僅保證每年收購咖啡豆的總噸數(shù)，明文規(guī)定了咖啡豆收購的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和基價，付款方式和將產(chǎn)品運往工廠的方法，還同意幫農(nóng)民支付咖啡種植貸款的利息，并且派資深農(nóng)藝師教授農(nóng)民種植技術(shù)。
　　羅建章說，看起來這確實是個吃力的方法，當(dāng)時存在一種爭論，本地化還是通過進口渠道先占領(lǐng)市場？但交鋒始終不激烈，幾乎沒用多少時間，意見就統(tǒng)一了：堅持不懈地本土化，這或許不是最聰明的方法，但雀巢今后的收益卻都建立在這個基礎(chǔ)上，過程很復(fù)雜，所幸結(jié)果還不錯。當(dāng)雀巢以曲折的歷程進入中國后，沒有多少人能預(yù)期它到底會給中國帶來什么。
　　雀巢的愿望
　　對多數(shù)公司而言，成功通常不會在第一年甚至前五年來到，雀巢在中國的實際做法看起來只是意味著成本的激增而無法看到切實收益，這與它在其他國家的情況略有不同，而且這種情景一直維持了十幾年的時間，即使如此，瑞士人依然堅持著自己的笨拙。
　　在瓶裝水的利潤被日漸認(rèn)可的情況下，早在1994年，雀巢就將水源定在天津薊縣盤山，但直到1997年，天津水廠才宣告建成，這3年時間雀巢都用來考察水源，在他們看來，穩(wěn)定、可靠的水源才是競爭中最鋒利的武器，雀巢寧可在夯實基礎(chǔ)的階段多花一些時間也不愿意冒失前進。此時，就連捷足先登的老對手法國達(dá)能也無法弄清楚雀巢的真意，他們把雀巢的做法評價為“特立獨行”。而現(xiàn)在，所有先前不被人理解的措施到了收獲的季節(jié)，中國區(qū)的業(yè)績以兩位數(shù)的幅度增長，與此同時，雀巢的長線計劃正變得清晰起來，在多數(shù)城市，“雀巢”的概念已經(jīng)融入了本地文化之中。
　　雀巢中國公司董事長兼執(zhí)行長穆勒表示，公司期望其贏得中國4－5億城市人口的青睞，在這個全球人口最為眾多的國家中，這將是一場艱巨的競爭。
　　為了贏得這場戰(zhàn)爭，瑞士人愿意把笨拙精神發(fā)揮到極致。公司設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的總部對生產(chǎn)工藝、品牌、質(zhì)量控制及主要原材料做出了嚴(yán)格的規(guī)定，而行政權(quán)基本屬于各國公司的主管，他們有權(quán)根據(jù)各國的要求，決定每種產(chǎn)品的最終形成，形成國際性經(jīng)營和當(dāng)?shù)貒医?jīng)營之間的平衡，在給予各子公司高度自治的同時，公司又不斷促成他們之間的流動性。為了迎合中國人的口味，雀巢甚至違反原則地進入自己過去并不熟悉的領(lǐng)域，開發(fā)各種茶飲料和草藥類飲料，以攻克中國市場，而新推出的超過八個種類的冰琪淋，也是在其冰淇淋產(chǎn)品在中國上市兩年的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，研究開發(fā)出來的針對青少年顧客設(shè)計的產(chǎn)品。去年底，雀巢在上海建立了研發(fā)中心，正是專門針對中國消費者的口味進行脫水烹調(diào)食品和營養(yǎng)食品的研究和開發(fā)，許多人相信，其成功的配方可能是來自四川的胡椒和龍眼之類的純粹中國式的產(chǎn)品。
 

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