各種利益相關(guān)者之間的平衡，是企業(yè)家必須考慮的事。王道企業(yè)家精神，倡導(dǎo)全面發(fā)展，以“天下為公”的思維來考慮這件事，這就有必要澄清幾個觀點(diǎn)。
　　第一、 過去的思考通常認(rèn)為個人利益與他人利益不一定融合，而且通常是對立的：我的力量大，你的力量就?。荒愕睦娲?，我的利益就小。這是零和博弈的觀點(diǎn)。注重相關(guān)利益者是考慮一個企業(yè)面對的整個生態(tài)體系，強(qiáng)調(diào)群體之間利益的融合，而不僅僅考慮個體利益?！兑捉?jīng)》說：“利者，義之和也。”中國人談利，是大利。大利，就是“天下為公”，是把“我”先丟掉，從對方的角度考慮的長期利益。商人只考慮交易，考慮自身利益，而企業(yè)家卻會考慮公司、組織的持續(xù)發(fā)展，這就要求他們?nèi)タ紤]各方利益相關(guān)者的平衡。如果說利益相關(guān)者的“益”還是經(jīng)濟(jì)角度的“益”，那么我建議中國的企業(yè)家下一步要考慮“義”，除了利益之外兼顧道義的平衡，通過利他而利己，形成競合雙融，這才是長期利益所在。

　　孟子曾說：“以力假仁者霸，霸必有大國。以德行仁者王，王不待大。”（《孟子 · 公孫丑上》）王道企業(yè)追求互利共贏，盡量避免與其他同業(yè)正面沖突、彼此對抗，或置對手于死地的“割喉競爭”；有能力與企圖心卻不試圖主宰一切，雖不與人爭卻能保盈泰，雖不霸道卻能成其大。凡企業(yè)主都想爭雄，此心古今中外一同。然而，王道企業(yè)家更致力于事業(yè)成就與人文關(guān)懷的平衡，兼顧企業(yè)個體與社會總體的需要，追求整體的統(tǒng)合與長期的發(fā)展。
　　第二、王道企業(yè)家也更關(guān)注經(jīng)營核心領(lǐng)域，創(chuàng)新求變，尋找利基市場、開發(fā)藍(lán)海，在全球市場與產(chǎn)業(yè)分工中掌握獨(dú)特的定位，具備盱衡全局、動態(tài)整合的能力，成為該領(lǐng)域的中堅、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。硅谷集聚了許多創(chuàng)新型企業(yè)，中國一些地方政府也希望效法“硅谷模式”形成產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)，目前還沒有特別成功的案例。從閩商、浙商的發(fā)展來看，中國人并非沒有這種觀念，但是，中國企業(yè)現(xiàn)在有一個很大的盲點(diǎn)，都是考慮要做大，而不是做強(qiáng)，還有一個很重要的，是做久。從我個人的觀點(diǎn)來看，最后一個選項是“做大”。至于前兩項，是先做強(qiáng)再做久，還是先做久再做強(qiáng)，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況來決策。
　　公司也好，行業(yè)也好，要做強(qiáng)、做久、做大，需要很多配套。企業(yè)走在前面，需要政府的支持，人才與教育的發(fā)展，媒體監(jiān)督系統(tǒng)的成熟等等。企業(yè)要成功，整合內(nèi)部、外部各方面的力量，是很重要的。有些企業(yè)會引領(lǐng)行業(yè)的風(fēng)騷，但是走在最前面的未必成功。競爭有三個層次，第一層次是公司制定戰(zhàn)略不考慮對手；第二層次是預(yù)測到對手的回應(yīng)而制定戰(zhàn)略；第三個層次是主導(dǎo)對手的動態(tài)。在動態(tài)競爭的研究框架內(nèi)，對手可以指提供同質(zhì)產(chǎn)品的競爭對手，也可以指消費(fèi)者等利益相關(guān)方。蘋果公司目前已經(jīng)主導(dǎo)消費(fèi)者的需求了，但在蘋果公司推出iPhone、iPad之前，曾經(jīng)推出過一款A(yù)pple Newton，當(dāng)時Newton各方面的創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過iPhone，但是因為科技方面過于超前，各方面的配套都跟不上，所以失敗了。
　　第三、王道企業(yè)家并非理想化的概念，而是“內(nèi)圣外王”的自然體現(xiàn)。“王”并非稱王，這個王字，在這里做動詞，是“興旺”、“旺天下”，內(nèi)圣之后才能外王，這是一個很自然的過程，不是要刻意的做王。“旺”，是“茍日新，日日新，又日新”。每天都進(jìn)步一點(diǎn)，這就是持續(xù)發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營的動力。中國人講究把個人修為和企業(yè)經(jīng)營結(jié)合在一起，和西方工作與生活分開的態(tài)度完全不一樣；這是一種智慧。西方市場目前發(fā)展比較完善，其市場行為也趨向于一致性；而中國企業(yè)還處在百家爭雄的戰(zhàn)國時代，“龍有龍道，蛇有蛇道”，缺乏對王道的考慮。我最近剛好有一些接觸，中國在非洲的一些投資行為缺乏對利益相關(guān)者的考慮，重蹈了美國企業(yè)在海外投資的一些覆轍：他們在技術(shù)、管理方面比當(dāng)?shù)厝讼冗M(jìn)很多，但是卻受到了當(dāng)?shù)厝说呐懦?，形成對立的緊張關(guān)系。
　　在國外和國內(nèi)的教學(xué)中，我都會用到“林肯電氣”的案例。那是因為在過去一百多年的發(fā)展中，美國的林肯電氣充分體現(xiàn)了“王道”的精神。這家公司讓各個利益相關(guān)者（包括供應(yīng)商、顧客、合作伙伴等）平衡地共享利益，與員工分享利潤，提供內(nèi)部晉升和終生雇傭保證，在二戰(zhàn)期間與競爭對手共享技術(shù)。美國的企業(yè)家認(rèn)為林肯電氣是資本主義的最佳形式，而中國的企業(yè)家說“這是最好的社會主義企業(yè)”。“王道”思維立基于中國傳統(tǒng)的中道與“人-我-合”哲學(xué)，以及世界大同的理想。“王道”是千百年來中華管理文化的最核心，更是后金融危機(jī)時代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人亟需具備的經(jīng)營思維。

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