我們已經(jīng)對企業(yè)要做的決策內容做了全面分析，但這里所涉及到的內容，并不是所有規(guī)模的企業(yè)都必須如此。一個擺地攤的、一個夫妻店，讓他們?yōu)槭辍四旰蟮钠髽I(yè)發(fā)展目標做出規(guī)劃，顯然是不現(xiàn)實的，也是毫無意義的。但他們可以有一定的想法，否則，永遠只能是地攤和夫妻店。并且企業(yè)只有當它的規(guī)模達到一定程度之后，進行系統(tǒng)的長、中、短時間段上協(xié)調的決策，才有意義。尤其是當這種企業(yè)規(guī)模越大時，這種作用才越大。企業(yè)規(guī)模相對比較小的時候，所沉淀的資源有限，所涉及的市場范圍小，所以追隨現(xiàn)實市場變化進行生產經(jīng)營取得成功的可能性也大。當企業(yè)規(guī)模增大時，船大調頭就難了。沉淀的資源越多，涉及的市場范圍越廣，要從這個市場轉向另一個市場所要付出的代價也就越大。

但這并不是說小型企業(yè)不需要做長遠打算，做長時間段決策。而是說，規(guī)模相對較小的企業(yè)，在對較長時間段的發(fā)展問題制定決策時，所決策的內容不可能像大企業(yè)那樣具體、全面，更多的是明確一個基本的發(fā)展思路，并對這條思路進行選擇后守住不放。也就是說，即使是小型企業(yè)，如果純粹不作長時間段的決策，不為較遠的未來做出安排，就不可能實現(xiàn)其穩(wěn)定待續(xù)發(fā)展，只不過它的這種決策可以粗放一些。

紅星集團的老板車建新，之所以獲得了不起的成功，十多年的時間，由一個木工學徒發(fā)展成為銷售收入近百億的家具生產經(jīng)營企業(yè)，不在于他的智商有多高，而在于他明白，一個有所作為的人，不僅要為現(xiàn)在考慮，而且要為將來動腦筋。理想太遠大，會因為太縹緲而變得沒有約束力，但沒有理想是絕對不行的。他剛當木工學徒時，就開始籌劃三年后當師傅的事業(yè)。他的事業(yè)成功，直接是緣自于他能在腦海中自主地對未來進行滾動式設計和規(guī)劃。

所以，無論企業(yè)規(guī)模大小，都不能忽視企業(yè)長時間段發(fā)展的問題。因為，要能更廣泛地抓住機遇，就必須把企業(yè)發(fā)展問題放在更廣闊、更長遠的時間段上思考，并做出決策。對于決策的內容，相對于成規(guī)模的大企業(yè)，則要寬泛一些，詳細一些；相對于小企業(yè)，可簡單一些。但無論怎么簡單也不能把必須面臨的問題忽略掉，無論怎么詳細也不能把無法預先思考的問題包容進來。一個企業(yè)無論怎么小，也不能不對它三年后的發(fā)展目標進行設計和決策。一個企業(yè)無論規(guī)模多么大，也不可能把五年后的銷售網(wǎng)點布局的具體營業(yè)場所、門面裝飾、柜臺擺設都事先規(guī)劃出來。

決策問題本來都是為未來的行為進行選擇，這個未來的時間段越長，我們所能運用的決策信息就越少，所以就要線條粗一些。反之相反。較大規(guī)模的企業(yè)，所涉及的資源多，影響大，也有可能對相對較遠的未來的這種影響做出判斷。規(guī)模較小的企業(yè)涉及的資源少，市場影響小，相對較長時間段上的影響的性質和程度就難以預測。造成決策內容差別的規(guī)模限制直接與這個問題相關。

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