我在西部一個省電力公司作內(nèi)訓(xùn)時，生產(chǎn)技術(shù)部主任楊先生問：
　　“目標(biāo)管理技術(shù)真的能起作用嗎？”
　　“你怎么會問這樣一個問題呢？”我反問他。
　　“我們公司已兩次慎重其事地實施過目標(biāo)管理，可沒有見任何效果，最后都不了了之了。”
　　他告訴我，他們在1999年推行過目標(biāo)管理技術(shù)，不久就中斷了。2007年又重新推行目標(biāo)管理，到現(xiàn)在雖說沒有中止，但實際上沒有起任何作用。從來也沒有人把它當(dāng)過一回事，工作原來是怎么樣干的，現(xiàn)在仍然是怎么樣干的。員工的態(tài)度沒有積極起來，能力也沒有見誰提升了多少。
　　“是不是你們目標(biāo)管理的指標(biāo)體系確定得不太恰當(dāng)嗎？”
　　“應(yīng)該是很不錯的。為保證這一點，我們還外請一家傳稱很精于關(guān)鍵績效指標(biāo)技術(shù)的管理咨詢公司，運用關(guān)鍵績效指標(biāo)技術(shù)為我們設(shè)計了目標(biāo)管理的指標(biāo)，以及精確計算的方法。”
　　“你是說通過目標(biāo)管理進行績效考核，計算每個員工績效考核得分吧！”我明白其中的原委了。”
　　“是啊。按照我們2007年設(shè)計的體系，可把員工績效考核得分計算得非常精確，并且也客觀、全面。”
　　“你們通過目標(biāo)管理技術(shù)，精確地把員工績效考核得分計算出來作什么用了？我是說是不是有激勵兌現(xiàn)？”
　　“有?。冬F(xiàn)嚴(yán)格著呢！”他仍沒有明白我說話的用意。
　　這時我想起經(jīng)濟學(xué)中的一個叫“智豬博弈”的故事。我把它拓展分析了講給他聽：
　　　在一個豬圈里，有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈另一邊會從一個投食口落下10個單位的食物到食槽里。如果有一頭豬去踩動踏板，另一頭豬就會搶先吃到落在食槽的食物。當(dāng)小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到之前剛好吃完落下的食物；若是大豬踩動踏板，則可搶吃到5個單位的食物。這是所分析的第一種情況。
　　　現(xiàn)在把這故事拓展一下：
踩動踏板的資源投入限制。假定大豬踩動踏板要花費它一天能動用資源的25%，即在一天中，它踩四次踏板后，再也沒有力量踩動第五次踏了。假定小豬踩動踏板要花費它一天能動用資源的50%，即在一天中，它踩動兩次踏板后，再也沒有力量踩動第三次踏了。
踩動踏板投入收益量限制。假定每踩動一次踏板，落下來的食物為一個限定的量。
智豬的食物需求量限定。假定大豬吃飽一天需要20個單位食物，但有10個單位也能在饑餓中生存下來；小豬吃飽一天需要10個單位食物，但有5個單位也能在饑餓中生存下來。
競爭力大小限定。假定大小豬同槽時，小豬得不到任何食物。
收益分配限定。假定大豬踩動踏板后，落下的食物，在大豬到達之前，小豬吃掉5個單位，大豬來后趕跑小豬，得到其余食物；小豬踩動踏板后，落下的食物，在大豬吃飽之前，小豬趕到或趕不到都一樣，什么也吃不到。
　　　在這種情況下，小豬能選擇策略就是“搭便車”，讓大豬踩動兩次踏板，它不作任何投入，就吃到10個單位的食物。而大豬再踩動一次踏板，得到10個單位的食物，也就滿足了。這樣大豬投入75%的資源，總共踩3次踏板，兩頭豬也就都不再動了。
　　　改進方案一，投入收益減半，即大豬踩動踏板后，落下5個單位的食物，在大豬到達之前，小豬全部吃掉，大豬什么也得不到。這時大豬因為缺少預(yù)見性，認(rèn)為每次落下來的食物都會被小豬吃光，也就不會踩動踏板了。踏板就不會被踏動。在這種情況下，沒有食物落下來，投入為零，可也沒有任何工作完成，踩踏板次數(shù)為零。這是第二種情況。
　　　改進方案二，投入收益增加一倍。大豬踩動踏板后，落下20個單位的食物，在大豬到達之前，小豬吃掉5個單位，大豬得到15個單位。小豬踩動踏板后，落下20個單位的食物，也都?xì)w大豬全部吞食。大豬吃飽前，是不會讓小豬得到任何食物的。這時小豬也不會踩動踏板。但大豬可能因為心里不平而僅僅踩動一次踏板，大豬得到15個單位的食物，小豬得到5 個單位。在這種情況下，落下來的食物為20個單位，投入為20，踩踏板的次數(shù)為1。這是第三種情況。
　　　改進方案三，投入收益減半，同時把投食口和食槽挪到踏板一塊兒，大豬踩動踏板后落下來的5個單位的食物大豬全都吃完，小豬吃不到任何一點食物。小豬踩動踏板后落下來的5個單位的食物小豬全都吃完，大豬也吃不到任何一點食物。這時大豬和小豬就都有踩動踏板的積極性了。在這種情況下，落下來的食物為30個單位，投入為30，踩踏板的次數(shù)為6。大豬和小豬的潛能發(fā)揮到最大。這是第四種情況。
　　　另外再加進兩種假設(shè)情況：
　　　一是即假定踩動踏板后不再有食物投下，食物的投落不規(guī)則，什么時候投落，投落在什么地方，都是不確定的，并且與踩動踏板毫無聯(lián)系。這時大豬、小豬都不會踩動踏板，而是選擇在豬圈里隨意走來走去，碰上投落下的食物就一口吃下。在這種情況下，落下來的食物無論是多還是少，都不會有踩踏板的工作完成。也就是說，只有投入，沒有產(chǎn)出。這是第五種情況。
　　二是踩一次踏板落下來的食物超過30個單位，任何一頭豬去踩一次都可讓大家都吃飽。這是第六種情況
　　這六種情況的規(guī)模收益和投入效益是：
　　第一種情況的規(guī)模收益是3，投入效益是3÷30=10%；
　　第二種情況的規(guī)模收益是0，投入效益是0；
　　第三種情況的規(guī)模收益是1，投入效益是1÷20=5%；
　　第四種情況的規(guī)模收益是6，投入效益是6÷30=20%；
　　第五種情況的規(guī)模收益是0，投入效益是0；
　　第六種情況的規(guī)模收益是1，投入效益是1÷30=3.33%。
　　“如果你是老板，由你來選擇游戲規(guī)則，你會選擇哪種情況？”我問。
　　“當(dāng)然是第四種情況。”他回答說。
　　“為什么？”
　　“在這種情況下，所有人的潛能都可發(fā)揮出來，并且沒有人搭便車。”
　　“你們單位的現(xiàn)實接近哪種情況？”
　　“接近第一情況。”
　　他告訴我，他們現(xiàn)在實行仍然是崗位職級工作，工資的差距是由崗位級別定死了的。只要在那個崗位級別上，什么活都不干，收入照樣可觀。沒有上到那個崗位級別，干活再多，再好，也作用不大。他們的獎金是跟崗位職級工資走的，崗位級別低兩三等級的員工，就是績效考核得分100分，也不會有崗位級別高的員工拿的多。同一個崗位級別，差距也就是幾十元，還不夠加班干活錯過通勤車打的花費的多。而能不能上到一個更高職級的崗位上去，也不是靠自己的努力，而是靠拉拉扯扯得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識，或者論資排輩，不提升大家都覺得不好意思了，才提升。并且，即使毫無業(yè)績貢獻，只要沒有違法，誰也不能把他怎么樣。即使他再吊蛋，都想請他走人，那也得給他找一個地方安著，不然他就會讓整個單位的人工作和生活都不安寧。
　　“這就對了。不是目標(biāo)管理技術(shù)沒有用，而是目標(biāo)管理技術(shù)中還必須包括有一個恰當(dāng)有效的激勵措施，才能保證把員工的潛能發(fā)揮到最大后，實現(xiàn)的效益達到最大化。”
　　這就是要有一個企業(yè)組織激勵機制展示模板的原因。無論是不是通過目標(biāo)管理的途徑來實現(xiàn)規(guī)范化管理，也都必須在管理實施中加進激勵的規(guī)則，讓被管理者能通過自己的努力來實現(xiàn)自己所尋求的價值滿足。這首先就必須在崗位員工與企業(yè)組織整體之間達成一個公開透明、上下認(rèn)同、嚴(yán)格落實、力度適當(dāng)?shù)募畛曩p約定，讓每一個崗位員工明白，自己付出什么努力、作出什么貢獻，才能得到什么酬賞滿足。這也就要求企業(yè)組織把激勵酬賞對應(yīng)于不同努力程度和貢獻的內(nèi)容和數(shù)量用一張簡潔的表單公開亮出來。這也就是企業(yè)組織激勵機制公示牌。有了它，在企業(yè)組織要他努力達成的工作目標(biāo)與他個人的利益目標(biāo)——自我價值的實現(xiàn)和滿足之間就搭起了連通的橋梁。
　　所以，如果你企業(yè)還不準(zhǔn)備亮出你企業(yè)組織激勵機制公示牌，那你就別搞目標(biāo)管理，更不要想什么規(guī)范化管理。規(guī)范化管理更是強調(diào)游戲規(guī)則的完整性、透明性。只想把員工騙一騙，哄一哄，以賺鼓自己腰包的人，通過目標(biāo)管理是不可能達成目的的，更不可能有什么規(guī)范化管理。規(guī)范化管理的核心——必須以游戲規(guī)則的誠實無欺地貫徹落實為前提。不過，如果你騙不下去了，哄不轉(zhuǎn)了，你再想目標(biāo)管理的事時，要保證管理的實施有效，你仍然得亮出一個讓人激動的企業(yè)組織激勵機制公示牌來。

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