構建一體化的戰(zhàn)略執(zhí)行體系

 作者:王晨光    167

有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系方法論以戰(zhàn)略為中心,以強有力的領導力為基礎,將戰(zhàn)略、業(yè)務運營和人力資源管理等三層面工作融為一體、閉環(huán)管理,實現(xiàn)組織、流程、員工以及股東與企業(yè)戰(zhàn)略之間的整合、協(xié)同(而不是相互孤立或脫節(jié)),最終確保企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長的戰(zhàn)略績效目標。
  
不涉及戰(zhàn)略,無以圖將來;不重視執(zhí)行,無從致現(xiàn)在。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢而精心繪制的宏偉藍圖,也是企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵路徑。戰(zhàn)略執(zhí)行體系的目標是幫助管理層明晰發(fā)展方向、優(yōu)化配置資源、指導和協(xié)調(diào)利益相關者行動、監(jiān)督進度和結果以及適時地調(diào)整戰(zhàn)略方向,最終實現(xiàn)企業(yè)快速、持久、均衡發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
 
一、問題提出:戰(zhàn)略為什么會失敗
在現(xiàn)實中,絕大多數(shù)公司無法成功地執(zhí)行其戰(zhàn)略。也就是說,盡管大公司一般都制定了詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃,但真正能夠實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的卻屈指可數(shù)。究其原因,研究表明,大多數(shù)公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行存在脫節(jié);進一步,成功執(zhí)行戰(zhàn)略要比制定戰(zhàn)略難得多?!敦敻弧冯s志的一篇文章指出,大約70%的戰(zhàn)略失敗不是戰(zhàn)略不好,而是執(zhí)行不到位。另外, 據(jù)權威機構調(diào)查,95%以上國內(nèi)大中型企業(yè)還未起建立起戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務預算等管理程序,因此又何談戰(zhàn)略的有效執(zhí)行呢?
具體說來,典型的戰(zhàn)略失敗的主要原因有:戰(zhàn)略協(xié)調(diào)方面,既缺乏簡潔、形象、完整的工具(比如戰(zhàn)略圖、平衡計分卡)向員工闡明戰(zhàn)略,又不能提供足夠的信息技術、時間、人員等資源保障,以致平均一家公司中有95%的員工不清楚或不了解本公司的戰(zhàn)略(平衡計分卡協(xié)會調(diào)查結果);流程方面,缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系,使決策、運營和支持三級部門無法協(xié)同,長期目標無法落實到短期目標,組織目標無法分解為部門和個人目標,這樣使戰(zhàn)略成為空中樓閣,不能確保公司在一個持續(xù)改進的氛圍中進行戰(zhàn)略評估和調(diào)整;組織和人員方面,既缺乏類似戰(zhàn)略管理辦公室的職能部門的推進和協(xié)調(diào),又在人力資源管理的績效、激勵和培訓體系中缺乏與戰(zhàn)略相銜接;領導力方面,高層領導的推動力量遠遠不夠。
 
 
二、方向:構建戰(zhàn)略執(zhí)行體系框架
要突破戰(zhàn)略失敗的現(xiàn)實困境,第一要務是要建立戰(zhàn)略執(zhí)行體系,以將戰(zhàn)略與運營緊密結合,將戰(zhàn)略、目標、計劃、預算、管理報告、管理會議等管理要素融為一體,最終為戰(zhàn)略制定與執(zhí)行提供有效的制度保障和堅實的運行平臺,以確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
在研究卓越企業(yè)管理最佳實踐的基礎上,筆者提出戰(zhàn)略·業(yè)務·人力資源一體化TM戰(zhàn)略執(zhí)行體系框架,如圖1。
結合上圖,戰(zhàn)略執(zhí)行體系的基本運作思路是,在未來市場和行業(yè)環(huán)境下,以績效管理為中心,首先制定3-5年企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,以明確企業(yè)的發(fā)展方向;進而將戰(zhàn)略轉變?yōu)榈谝荒甑慕?jīng)營計劃,以確定戰(zhàn)略實施所需的資源和優(yōu)先行動;然后,編制財務預算,以為實施經(jīng)營計劃提供資源保障;同時在上述目標和計劃的制定、執(zhí)行和評估過程中,利用工作日清控制法充分配合和支持,以切實保證目標、策略、計劃和預算分解到位、執(zhí)行到位。通俗地說,戰(zhàn)略執(zhí)行體系使我們能夠做到事前未雨綢繆、勝算在先、事中步調(diào)一致、靈活應變、事后總結得失、持續(xù)改進。
 
三、實施:戰(zhàn)略執(zhí)行體系的有效運作
戰(zhàn)略執(zhí)行體系的有效性主要體現(xiàn)在兩個方面:一是制定成功的戰(zhàn)略,二是靠科學嚴謹?shù)膽?zhàn)略執(zhí)行體系程序實施戰(zhàn)略。
1. 戰(zhàn)略制定
邁克爾?波特提出兩個基本的競爭戰(zhàn)略:低成本或差異化。在此基礎上,邁克爾?特里西(Michel Treacey)和弗雷德?威瑟姆Fred Wiersema)提出三種基本戰(zhàn)略:運營卓越(對波特成本戰(zhàn)略的解釋)、客戶關系和產(chǎn)品領先(兩個差異化戰(zhàn)略)。阿諾德???怂梗?/span>Arnoldo Hax)和迪安?懷爾德(Dean Wide)提出了第四種通用戰(zhàn)略——系統(tǒng)平臺(Lock-in)。因此,我們共有四種通用戰(zhàn)略:
整體成本最佳:為客戶提供持續(xù)的、及時的、低成本的產(chǎn)品和服務。其特征是:最低成本;明確標準的產(chǎn)品/服務;關注流程改進和降低成本;嚴格的衡量指標和職責。代表性公司是:西南航空、豐田汽車、Dell計算機、麥當勞和沃爾瑪?shù)裙尽?/span>
產(chǎn)品領先:為客戶提供具有延展性、技術/性能最佳的產(chǎn)品和服務。其特征是:不斷推出新產(chǎn)品;追求新科技;領先市場;劃時代的創(chuàng)新;高風險/高回報。代表性公司是:索尼(Sony)、奔弛和英特爾公司。
客戶解決方案:為客戶提供一系列定制化的產(chǎn)品和服務,并結合相關知識幫助客戶解決問題。其特征是:超高標準的服務;客戶化的解決方案/出色的服務;對客戶的極端負責與承諾;熱忱回應和極強的適應性。代表性公司是:IBM、高盛(Goldman Sachs)、美孚(Mobil)等公司。
系統(tǒng)平臺:為客戶提供的平臺成為產(chǎn)品和服務的標準。其特征是:最終用戶的高轉換成本、核心產(chǎn)品擁有合法保護、復雜結構和持續(xù)升級的秘密;視大量的輔助廠商為客戶、強有力的創(chuàng)新流程;復雜而又易用的信息平臺;強調(diào)收入增長而不是生產(chǎn)率。代表性公司是:微軟、思科(Cisco)、波音、SAP以及eBay和阿里巴巴等公司。
上述四種典型戰(zhàn)略是企業(yè)的備選戰(zhàn)略集合。至于選擇何種戰(zhàn)略模式,需要經(jīng)過多輪的戰(zhàn)略研討,在充分考慮內(nèi)外部因素的基礎上確定。在系統(tǒng)管理思想的指導下,理想的戰(zhàn)略描述必須系統(tǒng)、全面地描述組織如何選擇和創(chuàng)造價值,真實、動態(tài)地反映戰(zhàn)略要素及其戰(zhàn)略規(guī)劃過程。也就是說,它既要包括戰(zhàn)略的目標和結果(財務層面),又要包括戰(zhàn)略本身,即聯(lián)系目標客戶和價值定位(客戶層面),還需要包括界定如何實施戰(zhàn)略以創(chuàng)造和傳遞價值(內(nèi)部流程層面)以及明確實施戰(zhàn)略和流程所需的能力:無形資產(chǎn)(學習與成長層面)。羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓就給我們提供了滿足上述條件的戰(zhàn)略描述工具——戰(zhàn)略圖,如圖3。
2. 戰(zhàn)略執(zhí)行
科學嚴謹?shù)膽?zhàn)略執(zhí)行體系程序是描述和指導企業(yè)制定、實施、評估和調(diào)整戰(zhàn)略的管理流程,是其戰(zhàn)略執(zhí)行體系的關鍵組成部分。除管理流程外,戰(zhàn)略執(zhí)行體系的主要運作機制還包括組織職能劃分(各級部門的協(xié)同與分工)、年度運營時間表(管理年歷)。
下面,筆者以某著名企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系程序(圖3戰(zhàn)略執(zhí)行體系框架圖)為例,從計劃、執(zhí)行、評估等三個階段,分別介紹各階段的工作項目。
計劃階段:戰(zhàn)略的制定、分解和落實工作。本階段工作主要從三個層面展開。戰(zhàn)略規(guī)劃工作從7月份開始,通過內(nèi)外部戰(zhàn)略分析確定公司和部門層面的戰(zhàn)略主題,建立相應的戰(zhàn)略圖,并將其量化和方案化(制定戰(zhàn)略行動方案),然后經(jīng)過上下反復論證、質詢,形成縱向分解和橫向協(xié)同,最后予以確認、發(fā)布。經(jīng)營計劃和財務預算工作從10月份開始并延續(xù)到年底,主要內(nèi)容是財務部和最高管理層對各種戰(zhàn)略行動方案和經(jīng)營項目計劃進行評估、篩選和分配資金??冃Ч芾砉ぷ鲝?/span>11月份開始,主要是人力資源部組織簽訂平衡計分卡業(yè)績合同,并將其與個人薪酬、培訓計劃、職業(yè)發(fā)展等掛鉤,同時人力資源部要為業(yè)務工作提供高素質、高績效的人員保障。這樣,通過以上工作,該公司請戰(zhàn)略下高閣,真正實現(xiàn)戰(zhàn)略落地,并將公司員工和外部合作伙伴的力量集聚在一張網(wǎng)絡上形成合力,以實現(xiàn)其雄心勃勃的戰(zhàn)略目標。
執(zhí)行階段:戰(zhàn)略的溝通、執(zhí)行、監(jiān)控、指導和反饋等工作。以時間為單位,每季度要召開戰(zhàn)略回顧會議,以實現(xiàn)對戰(zhàn)略的動態(tài)跟蹤和管理;每月要召開經(jīng)營分析會議,追蹤戰(zhàn)略行動方案,實施流程持續(xù)改進項目,分享最佳實踐項目,等等;每日要進行工作日清,形成日事日畢、日清日高機制。
評估階段:戰(zhàn)略、運營和人員的績效評估、績效改進以及激勵機制的實施。對照目標和計劃,利用信息化的平衡計分卡報告系統(tǒng)等績效管理工具,管理層能夠及時、持續(xù)地發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營及其績效項目的偏差,然后根據(jù)偏差原因采取適當?shù)募m偏措施。
總之,實踐已經(jīng)反復證明,企業(yè)要從優(yōu)秀走向卓越,并永葆基業(yè)常青,就必然贏在戰(zhàn)略;而企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是戰(zhàn)略成功的可靠法寶。有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系方法論以戰(zhàn)略為中心,以強有力的領導力為基礎,將戰(zhàn)略、業(yè)務運營和人力資源管理等三層面工作融為一體、閉環(huán)管理,實現(xiàn)組織、流程、員工以及股東與企業(yè)戰(zhàn)略之間的整合、協(xié)同(而不是相互孤立或脫節(jié)),最終確保企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長的戰(zhàn)略績效目標。

    王晨光國內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家,戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者,博士。現(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢(上海)有限公司首席顧問。

 戰(zhàn)略與規(guī)劃

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企業(yè)信息戰(zhàn)略規(guī)劃(ISP)是企業(yè)信息規(guī)劃中最重要的部分。信息戰(zhàn)略規(guī)劃(ISP)是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略來規(guī)劃和組織信息化建設,以確保信息化應用支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。信息戰(zhàn)略規(guī)劃中要定義出企業(yè)信息化建設的遠景

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