開業(yè)第一年就盈利1億元人民幣，從1997年起4年連創(chuàng)全國商場（單體）經(jīng)濟效益第一名，單日最高銷售額曾創(chuàng)造1800萬元，重慶、西安、青島、石家莊、太原、長沙等地的20多家商場企業(yè)先后來此取經(jīng)，在國內(nèi)乃至全球百貨公司不景氣的大氣候下，武漢廣場卻走出了一條中國式商場的成功之道。

不尋常的毛冬聲

　　提起武漢廣場，不能不提武商集團的決策者——武商集團董事長、武漢廣場管理有限公司董事長毛冬聲。1993年全國大興大建大型商場時，他明明預測到“將來大商場肯定會死很多”，但仍決定參與這股熱潮，卻出人意料地破窒沖塞，丁旺財也旺；在一條街上肩并肩開設的武漢商場、武漢廣場、世貿(mào)廣場3家大型購物中心，形成“扎堆效應”，打造出一個“節(jié)日期間，50萬人在這條街上走”的江城商業(yè)中心區(qū)……

　　“武商的改革是從承包制開始的。1983、1984年，農(nóng)村承包制取得成功以后，就向城市轉(zhuǎn)移了。我們當時在武漢商場也搞了承包制，但很不成功?！痹诮邮堋赌巷L窗》專訪時，20年前就出任武漢商場總經(jīng)理的毛冬聲回顧說。

　　為什么不成功？毛說他悟出一個道理：承包制在農(nóng)村是個好東西——承包以后，農(nóng)民的勞動積極性提高，生產(chǎn)效率提高，農(nóng)業(yè)產(chǎn)量提高，經(jīng)濟效益提高。且不管這個經(jīng)濟效益歸誰，總之都是為社會創(chuàng)造了財富。

　　“但城市里沒什么第一產(chǎn)業(yè)，只有第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)，特別是我們第三產(chǎn)業(yè)，本身就不產(chǎn)生產(chǎn)品價值，我們的效益也不是用產(chǎn)品產(chǎn)量的增加來衡量的，所以在承包經(jīng)營過程中，各種行為都會產(chǎn)生，比如說武商實行承包制后，下面就拼命進貨，進的好貨拼命賣，不好的貨往倉庫一扔—因為賣不出去，如果削價處理，又影響承包利潤，干脆往倉庫里一扔，若干年以后，在倉庫里就成了廢品了！

　“而且承包總是有期限的——‘我今年承包以后，明年不是我的事了’，所以就會產(chǎn)生很多短期行為?！?/p>

　　承包制不行，武商改搞股份制。“什么叫股份制？我們當時也不懂。但因為政府提倡改革，我們就要參與——不參與改革不行。你不同意承包制的模式，你就自己選一個模式，所以我們選了股份制。”

　　1986年搞股份制，1992年異地上市，“鄂武商”成為全國商業(yè)企業(yè)中第一家上市公司。

　　談到企業(yè)實行股份制改革的好處，毛冬聲感慨系之：“國有企業(yè)說到底就是兩個事：政企不分、企業(yè)沒有經(jīng)營自主權。股份制改造能夠解決這個問題，關鍵就是把產(chǎn)權多元化了：企業(yè)由一個老板，變成有很多、很多老板，這對企業(yè)反而是件好事，因為從法律上來說，企業(yè)的經(jīng)營權在董事會，企業(yè)的決策由董事會定奪。”

　　企業(yè)“自主經(jīng)營”的核心是資金。毛冬聲認為計劃經(jīng)濟條件下，企業(yè)之所以不能自主經(jīng)營，就是因為沒錢：“你買個沙發(fā)，都要給政府打報告，政府批了錢你才能去買，不批還是買不成，所以它就實施不了自主權。”

　　而股份制則擴充了企業(yè)的融資渠道—企業(yè)發(fā)行股票，融資來的錢是企業(yè)自己的，“所以我們建這個樓，建那個樓，不像過去連買沙發(fā)都要政府批，這就很自然地體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營自主權。企業(yè)實行了股份制，不靠政府撥款，就把企業(yè)和政府的臍帶割斷，企業(yè)就靠自己發(fā)展。武商發(fā)展到今天，說到底就是因為股份制改革，使得我們的經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換比較成功?！?/p>

 

“一場兩制”

　　企業(yè)有了自主權，如何“自主經(jīng)營”就成了一個新問題。內(nèi)地沒有現(xiàn)成的樣板，毛冬聲邀請來一位香港老師：迄今已有90年歷史、香港久負盛名的“永安百貨”。

　　“1994年，我們在老武商開給它（永安）整整一層的樓面，都交給他們，讓他們自己去管，我們在一邊看，想先看看人家怎么操作的？看了兩年，感覺還真是不錯。”兩年“偷師”學藝，毛董事長認為他起碼窺探出永安百貨的五個基本做法：

　　第一是職務和薪金相統(tǒng)一?！八麄冊O置了各種各樣的崗位，每個崗位都有一個工資標準，所以永安的工資標準很多，但它不是虛設的：今天你在這個崗位，你就拿這個工資；明天你到那個崗位，你就拿那個工資。這個跟國有企業(yè)完全兩碼事—國有企業(yè)是職薪分離的：你當了干部，不等于能夠加薪；反過來你不當干部，也不等于不能加薪，那當干部有什么意思呢？職務和薪金分離，這是國有企業(yè)一個很大的問題?！?/p>

　　第二是法治的管理制度?！坝腊驳闹贫炔欢唷獩]我們國有企業(yè)的制度多，但它定的制度都是必須執(zhí)行的，很嚴格，你員工行為觸犯了哪一條規(guī)范，他就按哪一條處罰，這在我們國有企業(yè)也做不到。國有企業(yè)經(jīng)常是人治的辦法：今天我定這個制度管不住你，明天我就把它推翻，再定一個制度?！?/p>

　　第三是“一級管一級”的管理體制?！坝腊驳目偨?jīng)理也深入基層，但他不是去搞現(xiàn)場指揮，而是看看這個問題是誰管的，把管的干部找來，質(zhì)問他為什么沒解決—總經(jīng)理不越權，但解決問題很利索。我們的領導到現(xiàn)在還是深入第一線，什么‘現(xiàn)場辦公’、‘現(xiàn)場指揮’，這個是違反科學的嘛——你自己去‘指揮’、去‘辦公’了，還要下面這些中層干部干什么？”

　　第四是“重結果、輕過程”的評判機制。“這在我們這里也辦不通。我們這里員工打架，領導先要問為什么打架？誰先動的口？誰先動的手？你打他幾下？他打你幾下？……那怎么弄得清楚呢？所以一個星期也解決不完。永安的處理就不一樣：打架就是打架，按照規(guī)定，打架該怎么罰就怎么罰——我不管你這個過程。永安的干部如果沒搞好工作，就不要講什么理由了，而我們的下級干部常會跟我說：我為什么沒搞好呢？因為有這個、那個理由。他跟你說十條八條理由，結論是工作就應該完不成——他完不成是對的嘛?！?/p>

　　第五是“以表代言”。永安把每個員工每天的行為都記錄下來，把這個記錄單交到人事部，人事部根據(jù)表上的記錄，好的應該獎勵多少，差的應該扣多少，到月底就算賬了?！拔覀冞€評評獎金，他們不評，就靠這個表來發(fā)薪水。每個部門都有表，一級考一級?！?/p>

　　毛冬聲把永安的經(jīng)驗稱作“五有”機制，講給老武商的干部、員工聽，“我們的干部、員工聽了都說好，那就在武商推廣吧？推不動。為什么？根本的問題是管理體制沒有變，那怎么能推得動呢？”

　　毛冬聲意識到，雖然鄂武商搞了股份制，但還是“有中國特色的股份制”，傳統(tǒng)體制下的那些東西很難剝離，但你又不能繞過去。繞不過去怎么辦？毛冬聲想了一個辦法：搞合資。通過合資企業(yè)，在一張白紙上試驗全新的管理體制和經(jīng)營機制，取得成效后，對那些傳統(tǒng)的、落后的東西進行夾擊。

 

夾擊

　　1992年底，武商集團與香港德信集團合作，成立了武漢華信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，并于1994年完成了雙方的合作項目—武漢廣場購物中心。新武廣共有員工3600人，其中3000人都是從社會上招聘的，武漢商場只過去了600名老職工。1996年，武漢廣場開業(yè)，第一年就銷售16億元，實現(xiàn)利潤1億元。

　　“新企業(yè)要有新機制，所以我們提出了‘四新’：新的管理模式，新的經(jīng)營方式，新的運行機制，新的用工、分配制度。在武廣，我們的質(zhì)量文件就是《公司法》，不管大事小事，只要出了問題，都要看看《公司法》是怎么說的？嚴格按《公司法》的規(guī)定處理?！蔽鋸V執(zhí)行副總經(jīng)理蕭周云說。

　　“比如制度規(guī)定：工作時間內(nèi)，在公司范圍內(nèi)不準吸煙，否則開除。我們對學員培訓的時候，就專門對男學員培訓這一條：先問人到齊了沒有？到齊了就學；然后問學通了沒有？學通了，好，在這里簽個字，然后就認真執(zhí)行了。有的員工對此不理解——我們?yōu)檫@事開除過四五名員工，后來大家慢慢都適應了?！?/p>

　　有時，個別供應商會塞給武廣員工一些“打發(fā)錢”。蕭周云說：“員工收到‘打發(fā)錢’，都要繳到辦公室，我們會返還給員工一部分，但隱瞞不繳的堅決開除。供應商請經(jīng)營人員吃飯，經(jīng)營人員都要先打報告，公司同意了再去，不然只要被檢舉出來，也要解雇他?！?/p>

　　過去，在國有企業(yè)，領導對違反制度的員工是“趕也趕不走，打也打不起”，而在武廣，員工在工作中的過失則分為“輕度過失”、“較嚴重過失”和“嚴重過失”，比如上班遲到算“輕度過失”，3個“輕度過失”轉(zhuǎn)為1個“較嚴重過失”，2個“較嚴重過失”轉(zhuǎn)為1個“嚴重過失”。蕭周云說：“哪個員工一年有1個嚴重過失，那咱們就‘拜拜’了。”

　　如今，連武漢的的士司機都知道了這項制度。比如早上有武廣員工打的，司機就問：“你是不是上班快要遲到了？”

　　在新商場推行“五有”、“四新”，得有一批人來身體力行，所以毛冬聲又提出了四句話：“職責范圍內(nèi)的事主動做；當天的事當天做；上級命令堅決做；競爭上崗爭著做?！?/p>

　　在一次員工大會上，武商集團總經(jīng)理劉江超講了自己親身經(jīng)歷的一個故事：“我曾接待過加拿大鮑爾集團的一名副總裁。當時是在長江大酒店接待的，我按照咱們中國的習慣，派車接送，設宴款待，然后替他把房費一付。接待完以后，他說了兩條：第一條，你這樣熱情地接待，嚴重地浪費了你的有效工作時間。第二條，我出差，公司已經(jīng)給了我差旅費，如果你不收下我的錢，就是我對企業(yè)的背叛，對我良心的不忠。”

　　劉江超深有感觸地說：“標準的市場經(jīng)濟國家，標準的市場經(jīng)濟管理者，為了讓企業(yè)管理得有效，就這么嚴格地要求自己！我們的干部呢，更應如此！”

　　在武廣，每個上司還負責對下屬進行“時時培訓”。武廣企劃部高級經(jīng)理皮泓說：“武廣考核一名管理員工合不合格，其中一條標準就是下屬的員工合不合格？比如員工說：‘這個復印機我不會用’，上面就問上司對你培訓了沒有？如果沒有培訓，這個過失就會記在上司身上。公司通過這個辦法，加強上司對自己下屬的培訓?！?/p>

　　實施過于嚴格的管理，員工會不會有情緒反彈？畢竟中國人都很感性，天天緊張得神經(jīng)兮兮，時間長了誰受得了？

　　毛冬聲認為要解決這個問題，關鍵在于給嚴格管理加點“潤滑油”：“如果不加潤滑油，你機制再好也運轉(zhuǎn)不起來，這潤滑油就是員工的收入分配。”

　　“一線員工的收入分配比較好辦，因為他每天的收入跟勞動成果直接掛鉤：今天賣了多少錢，他都可以計算出自己能拿多少錢。但管理人員的工作是虛的，沒有個硬指標，而且這些員工要起核心作用，所以管理人員的分配模式更要重視。

　　“但管理人員中也有很多崗位，一個部門里面有高級經(jīng)理、經(jīng)理、主管、高級文員、普通文員，5個人可能是5個工資標準?！?/p>

　　毛冬聲說，因為總是強調(diào)“分配公開”呀，“穩(wěn)定職工情緒”呀，所以國有企業(yè)怎么也解決不了收入分配問題：“中國人的最大心理問題是橫向攀比，這個問題永遠解決不了。而國外企業(yè)的分配方式都很保密，所以我們也強調(diào)分配的保密性：我給你錢，只準你知道。誰要打聽別人的工資多少，說的人和打聽的人就都沒工資了！所以武廣的一線員工知道管理人員工資比他們高，但不知道高多少，不過，一線員工銷售越多，提成越高，所以他的工資也可能高于管理人員；而且，一線員工也可以競爭到管理崗位上去?！?/p>

　　“五有”、“四新”搞起來后，武廣不僅經(jīng)濟效益好，而且形象也樹立起來了。蕭周云說：“我們武廣不是只有銷售、利潤方面的一點小名氣——連消防工作都受到國務院的表揚呢！今年夏天，國務院督查辦來武漢市考察消防工作，到我們這里問營業(yè)員：消防器材放在哪里？如何使用這些器材？遇到突發(fā)事故時，怎樣帶領顧客疏散？我們的營業(yè)員個個回答得都很自如，受到了國務院督查辦領導的表揚！”

　　武廣企劃部高級經(jīng)理皮泓說：“今年夏天，海爾的人跑來武廣，請武廣為他們培訓營業(yè)員。我們很驚奇，說你們海爾的管理已經(jīng)是一流的了，怎么還要我們培訓？海爾的人說：服務方面，你們比我們研究得深、做得比我們強！武漢協(xié)和醫(yī)院培訓護士，也請我們上課，給她們談服務理念……”

　　“五有”、“四新”在武廣推行取得明顯成效后，下一步就是回過頭來，對老武商的老機制、老觀念進行夾擊。毛冬聲為此頗費了一番心思。

　　1999年9月，武商集團旗下的世貿(mào)購物廣場開業(yè)，原武漢商場的老職工整體轉(zhuǎn)移到世貿(mào)廣場（武漢商場改為超市和家電、家具經(jīng)營中心），毛冬聲寄希望于新環(huán)境能使員工樹立新觀念。

　　集團制定了“以人事為軸心”的改革方案，并提交職工代表大會討論、表決。職工代表們以99.9%的擁護票通過了有關文件，武商集團改革拉開序幕。集團取消了原有的各類二線照顧崗位，經(jīng)過重新配置人力資源，內(nèi)退了1000多名員工，清理安置了長期不在崗人員，對外公開招聘100多名文化層次較高的員工，對內(nèi)實行“崗位公開、競爭上崗”，最后按內(nèi)部人員65%，外聘人員35%的比例聘用進入各級管理崗位。

　　兩年來的改革成果如何？毛冬聲表示了謹慎的樂觀：“新機制往老武商的隊伍推，難度是大了一點?！肼菲鸺摇降母母铮膊桓乙幌伦影褌鹘y(tǒng)全部打破，破了以后怕亂套；全部立也立不起來，要有磨合期……到現(xiàn)在世貿(mào)的磨合期也沒過。你要到世貿(mào)去，仔細看看老職工的站姿，跟武廣新職工還有很大差距，但總的來說是在進步——他能接受你這個管理制度，然后去執(zhí)行，已經(jīng)是很不容易了！”

 

“扎堆效應”

　　在武漢市解放大道中段，武漢商場、武漢廣場、世貿(mào)廣場3家大型商場比肩而立，氣象萬千。兩座空中連廊將3大商場連接在一起，形成了一個總營業(yè)面積達到20萬平方米的特大型購物中心，這是在全國其它城市難以看到的宏偉景觀。

　　武商集團旗下的三支勁旅，為何要扎營在同一地段呢？

　　毛冬聲回顧說：從1993年開始，全國各地掀起大型商場建設熱潮，北京市政府提出要再造100個王府井百貨大樓式的商場，上海也提出要建80座大商場。這種情勢之下，武漢市政府自然也不甘落后。

　　“按照我的判斷，武漢作為未來的國際大都市，不能缺少大型商場。但當時全市已經(jīng)有16家大型商場，在建的還有32家—大商場肯定是多了。多了怎么辦？將來肯定是要死一批。那我們還建不建？我的結論是：還是要建！”

　　毛冬聲的理由很簡單：武商是個老商場，如果我們不建，別人建了，我武商就成了“小弟弟”，新建的商場無論是經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營環(huán)境、管理手段肯定比我們這個老商場好很多，到最后我們就會很難生存。

　　按他的說法是：“不管市場購買力有多大，不管這個市場有多少人來搶，總是有個份額在這里。我的本事就在于如何在這塊蛋糕里多吃一塊?！?/p>

　　既要建新商場，下一步的問題就是建在什么地方？“如果按照常規(guī)的做法，武漢市7大區(qū)，我每個區(qū)去建一個商場，但這樣就形成不了整體優(yōu)勢，所以我提出要‘扎堆’——新商場要建在老武漢商場的旁邊；而且新商場建成以后，我這個地方就應該成為武漢市的商業(yè)中心區(qū)?！?/p>

　　這年元旦，武漢市委書記錢運錄來到武商集團視察，談到武商的發(fā)展時，錢書記叮囑毛冬聲：“老毛，今年要抓住機遇啊！”

　　毛冬聲問：“不知機遇還有多長時間？”

　　錢書記笑而反問：“你看還有多長時間？”

　　毛冬聲悄聲說：“大約半年?！?/p>

　　在這半年時間里，武商集團以5500萬元的批租價取得了位于武漢商場西側1萬平方米的土地使用權，租期50年，成為國內(nèi)大型商企最大一筆租用國有土地買賣。在這塊土地上，武商與香港德信集團合資，開始建造武漢廣場。

　　1993年7月，中央宣布加強宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)烈焰驟然降溫，而武商集團籌建的“武漢廣場”卻已預售樓花80%，銷售額達9億元。

　　“這個大樓里面共有3個合資公司，第一個是我們與香港伙伴組建了華信房地產(chǎn)開發(fā)公司，把這個樓建起來了?？旖ǔ傻臅r候，通過到境外售樓獲得6億元利潤，武商集團分到了3億元。用這3億元利潤再加上自有資金1億元，武商集團把下面的1到8層營業(yè)大廳買了回來。買回之后，我又跟港商組建了武漢廣場管理有限公司，共同經(jīng)營武廣。武商集團把營業(yè)大廳租給武廣，我每年收租金。合約簽了以后，又合資組建了一個物業(yè)管理公司，來管理這棟樓。

　　“現(xiàn)在，武商集團從這棟大樓每年有大致1億元的收入：5000萬是我把營業(yè)大廳租給武廣，它繳給我的租金；另外，武廣每年能產(chǎn)生1億元的利潤，我占51%股份，因此還可以分到5000萬元錢?！闭劦竭@里，毛冬聲得意之情溢于言表。

　　武漢廣場投入營業(yè)運轉(zhuǎn)4年來，每年實現(xiàn)利稅1.2億元，人均創(chuàng)利8萬元，是國內(nèi)同等規(guī)模大型商場的3.5倍，一躍而居全國大型商場的首位。

　　1999年，武商集團投資7億元興建的世貿(mào)廣場購物中心盛裝開業(yè)，成為與武漢廣場、武漢商場比翼齊飛的姊妹花。今年國慶長假期間，記者在武漢市解放大道中段看到，來來往往的顧客滿坑滿谷，人聲鼎沸，這里成了武漢市人氣最旺的地段。交警對這一路段實施了戒嚴，禁止公交車以外的其它車輛通行。每天從早到晚，在武商、武廣、世貿(mào)組成的超大購物中心內(nèi)，不管是購物、游戲、就餐的顧客都排起了長龍。

　　在人流擁擠的世貿(mào)廣場，記者看到有個顧客相中了一款“自由鳥”女包，但她想要小一號的。營業(yè)員告訴她：“我們這兒沒有小一號的包，你去武廣吧—武廣有。”

　　武廣的皮泓經(jīng)理對記者說：“這種現(xiàn)象是很正常的。武廣這邊如果哪個商品斷碼，營業(yè)員也會介紹顧客到世貿(mào)去看看。”

 

干則思變，不變不干

　　在武商集團的大門口，掛著一幅毛冬聲親筆書寫的他的“名言”：“干則思變，不變不干?！?/p>

　 當初武漢市蓋的新商場，如今已垮了一半，同樣乘勢而起的武廣卻能夠彼竭我盈，蒸蒸日上，創(chuàng)造這個奇跡的秘訣端在一個“變”字。

　　然而，在國外，百貨公司屬于已經(jīng)過時的業(yè)態(tài)，現(xiàn)存的百貨公司基本上都在賠錢；在國內(nèi)，各地百貨公司也普遍景氣低迷，那么，武廣的紅火又能持續(xù)多久呢？

　　時代變了，百貨公司也不能一成不變。在一篇論文中，毛冬聲寫道：

　　“美國、加拿大等國近10年興起的‘摩爾’（MALL），是一種更有活力的新業(yè)態(tài)。‘摩爾’的基本特征是：規(guī)模比購物中心更大；多樣性服務更為突出；休閑餐飲娛樂的比重更大；可以由多個購物中心毗鄰在一起組成。我認為，武商集團的‘扎堆工程’完成后，完全符合‘摩爾’的這些基本特征，于是決定，將三大購物中心統(tǒng)稱為‘摩爾’商業(yè)城，使其跳出傳統(tǒng)百貨公司概念，形成一個集購物、休閑、餐飲、服務、旅游等多功能于一體的巨型經(jīng)營綜合體?！?/p>

　　“我的構思是：顧客全家來到摩爾商業(yè)城之后，夠他們在這里呆一天的：他在這里要吃，要玩，要買東西，所以我們就多設一些吃喝玩樂的設施?，F(xiàn)在購物的面積大了一點，將來摩爾商業(yè)城的購物面積只占60%，吃的面積要占20%，玩的面積要占20%——我們正在逐步地調(diào)整?！?/p>

　　“武廣的管理本身也要不斷提升，這是無止境的。因為企業(yè)每個階段都會有每個階段的問題，這個問題解決了，企業(yè)就往前進，解決不了就會退下來，甚至垮臺?！蔽鋸V董事長毛冬聲說。

擴展閱讀

版權聲明：