國際互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，不僅拓寬了人們的信息渠道，同時也拓展了人們的工作空間，移動辦公和異地辦公日漸增多。隨著網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用水平的不斷提高，基于網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行工作和溝通以及管理的“虛擬團(tuán)隊”也日漸流行。這種俱樂部式的虛擬團(tuán)隊以靈活多變?yōu)樘攸c，以共同的項目工作為基礎(chǔ)，而效率則建立在相互的信任和配合上。

　　如何維護(hù)和管理這種虛擬團(tuán)隊，提高團(tuán)隊效率，日益受到人們的關(guān)注。這種虛擬團(tuán)隊的出現(xiàn)，必然對傳統(tǒng)的組織形式和管理方法提出新的要求和變革。面對虛擬的成員，傳統(tǒng)的命令和控制方式已不再有力。要想真正管理好虛擬團(tuán)隊，就必須調(diào)整虛擬成員的定位，并在虛擬團(tuán)隊中樹立起良好的信任氛圍。這種信任又不是一成不變的，而是隨環(huán)境和成員的變化而改變的。而對這種無形的團(tuán)隊，只有靠有形的管理，才能做到“形散而神聚”。

　　指向你公司的路標(biāo)或許正在變成鼠標(biāo)，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。原處于萌芽狀態(tài)的“虛擬團(tuán)隊”以一種隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲的方式成了組織發(fā)展的新趨勢和管理層關(guān)注的焦點。

虛擬團(tuán)隊不一定依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但同時又是一個完整的團(tuán)隊，有著自己的運行機(jī)制。它的存在跨越了時間和空間的限制，團(tuán)隊成員來自各個非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征。而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。

　　“虛擬團(tuán)隊”其實緣起于“前網(wǎng)絡(luò)時代”，如利用非網(wǎng)絡(luò)媒介而運作的新聞、遠(yuǎn)程銷售、遠(yuǎn)程教育等領(lǐng)域，而以三“I”，即information（信息）、idea（思想）和intelligence（智慧）為代表的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)則使“虛擬團(tuán)隊”的規(guī)?；l(fā)展成為必須。

　　虛擬團(tuán)隊利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動電話、可視電話會議等技術(shù)實現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘惑力是顯而易見的。但作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。一個“虛擬團(tuán)隊”的管理者很有可能擔(dān)心：一個看不見的團(tuán)隊，如何控制呢？

問題的癥結(jié)就在于這種提問的方式。對虛擬團(tuán)隊的管理，我們無法先入為主地導(dǎo)入“控制”的概念，而“控制和命令”是傳統(tǒng)團(tuán)隊管理的兩大法寶。虛擬團(tuán)隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。如果我們?nèi)孕枋褂每刂七@一方式，控制的對象應(yīng)該是“信任”本身。因此虛擬團(tuán)隊的管理體系和管理思維都是圍繞著“信任”而展開的。在信任的建立和維系上，其基本的規(guī)則是：

　　信而有情。授信給不應(yīng)得到信任的人是一種失誤。另外，在網(wǎng)絡(luò)時代更常見的失誤是企圖在純粹的數(shù)
字化中建立信任。例如，當(dāng)你聯(lián)系的對象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？這可能是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強(qiáng)烈。

　　信而有限。無限的信任既不現(xiàn)實，也不合理。組織對虛擬團(tuán)隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執(zhí)行目標(biāo)的決心的信心。做到這一點，必須對組織進(jìn)行重新建構(gòu)，比如改變過以層分派下達(dá)的安排方式，轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，此此產(chǎn)生的利益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)越過職能重復(fù)的弊病。

　　信而有學(xué)。為實現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場、客戶和技術(shù)的變化，對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化。這對組織的人力資源政策其實也形成了挑戰(zhàn)：一旦招聘的人員不具備這種經(jīng)常性的學(xué)習(xí)心態(tài)，則無法實現(xiàn)及時的知識和能力更新，最終迫使組織收回信任。從這個意義上說，信任也是殘酷的。

　　信而有約。對一個追尋商業(yè)目標(biāo)的組織而言，信任不僅僅是一種主觀的行為，而且還應(yīng)該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨立業(yè)務(wù)單元信任的同時，必須保證該單元的目標(biāo)和整個組織的目標(biāo)一致，這就要求信任和契約相輔相成。

而信任卻也為虛擬團(tuán)隊的管理層帶來另一個兩難處境：不錯，信任是給予員工了，但員工憑什么把信任寄托一個自己看不見的“虛擬化組織”？傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中這一問題比較容易解決，員工是組織的“人力資源”，他們和組織間是一種合同制的關(guān)系，良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都呆成為他們工作的激勵因素。

　　在知識經(jīng)濟(jì)時代，員工已經(jīng)不再是“人力資源”，而應(yīng)該是“人力資產(chǎn)”。他們所代表的無形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)越過了有形資產(chǎn)的價值。作為高價值的無形資產(chǎn)的代表者，他們可以輕易離開現(xiàn)在所處的團(tuán)隊，尤其是以信任而非為主導(dǎo)管理思想的虛擬團(tuán)隊。這一風(fēng)險的存在往往會引發(fā)惡性循環(huán)：投資者為回避風(fēng)險，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會加速員工的離開。

　　消除虛擬團(tuán)隊中的惡性循環(huán)，最理想的是改變“員工”角色定位，就是把他們從“勞動者”角色轉(zhuǎn)為“會員”角色。作為會員，他們需簽訂會員協(xié)議，享有相應(yīng)權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與管理。例如，如果會員反對，一個俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團(tuán)隊員工的“會員”化，道理完全一樣。成為會員后，員工的歸屬對象就不再是某個“地方”，而是某個“社區(qū)”。這種情況下，對虛擬的社區(qū)他們也會產(chǎn)生歸屬感。
“勞動者”轉(zhuǎn)換成“會員”，雖然不等同于把所有權(quán)拱手讓給他們，但這一改變無疑會削減所有者的權(quán)力。因此，股東的角色也必須相應(yīng)地從“所有者”轉(zhuǎn)換為“投資者”。他們追求回報，但同時又要承擔(dān)風(fēng)險。另外，他們也不能越過“會員”轉(zhuǎn)賣公司，或是輕易向管理層發(fā)號施令。

虛擬是無形的，而管理的轉(zhuǎn)型卻實實在在。不難預(yù)計，誰能順利地實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型，誰就能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的新一波發(fā)展中占盡先機(jī)。

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