在中國也許找不出第二個像微波爐這樣“品牌高度集中”，甚至可以說是進入了“寡頭壟斷”的行業(yè)：第一軍團格蘭仕一下占去市場份額的60％左右，第二軍團LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左右。因為這種特殊性，微波爐行業(yè)的“成本壁壘”站到了“技術壁壘”的前面。年生產(chǎn)能力達1500萬臺的格蘭仕以其總成本的領先優(yōu)勢，高筑了行業(yè)的“門檻”。

　　格蘭仕企業(yè)（集團）公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業(yè)（集團）公司。1992年，格蘭仕引進當時最先進的東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。十年時間里，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)量從投資建廠當年生產(chǎn)微波爐1萬臺到1996年增至60萬臺，1997年激增至接近200萬臺，目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達1500萬臺。格蘭仕從1996年開始屢屢掀起“降價風暴”，大量小規(guī)模的廠家被迫退出市場。幾年后，能與格蘭仕一爭高下的僅剩下處市場第二位的韓國LG。目前格蘭仕壟斷了國內(nèi)60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的“微波爐大王”。

　　1、格蘭仕總體戰(zhàn)略分析

　　A、專業(yè)化戰(zhàn)略。格蘭仕在成長時期的總體戰(zhàn)略是以集中一點為核心的，即將原有行業(yè)的經(jīng)營資源大規(guī)模地轉移到新選擇的“微波爐”項目上，從原有行業(yè)中撤離出來，集中全部資源來經(jīng)營這個新的“點”，走專業(yè)化之路。建立進入壁壘是這種集中一點戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。格蘭仕集團在這方面的表現(xiàn)是非常突出的，主要包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發(fā)新產(chǎn)品和專有技術。第二，利用總成本領先的優(yōu)勢，向市場推出質好價廉的產(chǎn)品，擴大市場占有率。第三，關鍵元器件的開發(fā)，在上述基礎之上，格蘭仕開始利用自己的技術力量開發(fā)關鍵元器件，并投入生產(chǎn)，進一步降低總制造成本。

　　B、國際化戰(zhàn)略。國際化是指格蘭仕集團不僅引進并集成了世界各國的先進生產(chǎn)設備和技術，而且還表現(xiàn)在：第一，市場的國際化，從全球市場視角來配置資源，以自有品牌或OEM方式向全球市場推出產(chǎn)品；第二，研發(fā)的國際化，美國的R＆D機構與中國的機構共同合作開發(fā)自主技術和新產(chǎn)品；第三，人才的國際化，聘請外國專家和管理人才，以適應國際化經(jīng)營的需要。

　　C、規(guī)?；瘧?zhàn)略。格蘭仕集團采取“薄利多銷”策略來實現(xiàn)規(guī)模最大化和行業(yè)生產(chǎn)集中度最高化，從而提高了市場競爭力，降低了企業(yè)風險；然后再用“規(guī)模最大化”的良性效應反作用“薄利多銷”策略的推進，這兩者相互促進，相互推動，使得企業(yè)呈現(xiàn)出良性循環(huán)的發(fā)展態(tài)勢，這對于格蘭仕而言無疑是一種十分正確的營銷戰(zhàn)略。

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