第一招：招人不如留人
中國有句古話叫做“外來的和尚會念經(jīng)”。同樣是和尚、為什么外來的會念經(jīng)呢？這反映出許多管理者舍近求遠的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。
同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)：企業(yè)前門大量招聘，后門人才大量溜走。一紐約市哈尼根咨詢公司（Hanigan Consulting Group）的創(chuàng)始人莫里•哈尼根（MauryHanigan ）說：“公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點很可笑。這些公司不斷招聘人，其結(jié)果卻見不到比上一個季度有什么改善。人力資源經(jīng)理們估計，在考慮所有因素以后—不僅包括付給獵頭公司的費用，還包括因為雇員離開公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費的時間—替換雇員的成本可以高達辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時候，首先留住人才。

第二招：招聘合適的員工
留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經(jīng)驗表明，你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個掌握公司所需技術(shù)的人來，而他六個月不到就離職了是不可取的。家庭存儲公司（Home Depot）的首席行政執(zhí)行官米爾納（Milner）發(fā)現(xiàn)最好是花一些時間去確定一個應(yīng)聘者是否可能留下來。“改變我們的招聘政策是關(guān)鍵。”當(dāng)米爾納說起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時說，“從前，我們沒有做出好的雇傭決定。”過去，家庭存儲公司在雇傭人才的時候，并不強調(diào)他們要長時間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應(yīng)公司文化，結(jié)果導(dǎo)致團隊精神和團結(jié)的緊張。現(xiàn)在家庭存儲公司做許多面試和測驗來甄選求職者。“我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才”米爾納說。
第一細胞公司（Cellular One)也十分看重仔細準(zhǔn)備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時候讓那些將來可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對該候選人進行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團隊。

第三招：讓每一個人都有事可干
在某種程度上，一個公司就像一支足球隊，員工就像足球隊員。高薪可以為球隊聘到大腕的球星但是，如果這位球星一年都沒有上過場，他肯定會離開這支球隊。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無事可干。過不了多久，他們也都會走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標(biāo)細化，使每一個員工都有自己的明確的工作目標(biāo)，并以此作為對員工進行考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定要特別考慮兩點：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔頭的”，才愿意在公司長期地干下去。

第四招：讓員工做老板
同傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個突出的特點是員工隊伍年輕，知識層次高；這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強。因此，他們最崇拜的是“做自己的老板”，而這也正是很多員工辭職的原因。適應(yīng)這一點，“給他們做自己老板的機會”就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實現(xiàn)這一點的有效方式是團隊工作。在團隊工作的方式下，七、八個人圍繞一個工作目標(biāo)組成一個工作團隊（最大的工作團隊一般也不超過二、三十人）。這個團隊擁有廣泛的權(quán)力，他們可以計劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預(yù)算，自己購買原材料等。也正是因為他們有著廣泛的自主權(quán)利，因而也就有著更大的責(zé)任心，更大的成就感，更小的離職意愿。“公司原來更像是獨裁政體，”聯(lián)邦默高公司（Federal-Mogul)的首席行政執(zhí)行官丹尼斯•考姆勒（Dennis Gormley）說，“現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更象一臺發(fā)動機。我們公司的權(quán)力層級結(jié)構(gòu)要比原來簡化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來的一個原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價值的一部分—事實也正是如此。”

第五招：培養(yǎng)員工對業(yè)務(wù)的興趣
興趣是一個人努力工作的最持久、最強勁的動力。當(dāng)一個人對某項工作感興趣的時候，他即使不分晝夜地工作一個星期也并不覺得累；而當(dāng)他對工作厭煩的時候，即使干一個時，也覺得身心疲憊。而一個人是否對一項工作感興趣，很大程度上取決于他認為工作是否有意義。如果他認為一項工作是很有意義的，是“值得的”，他就會非常投入。比如，一個專門為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在這里工作的人就會覺得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。因此，讓員工覺得自己的工作是有意義的，他們就會工作起來有興趣，就會感到愉快，就可以使員工長期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門爭奪人才的時候，政府部門往往處于劣勢，因為他們不可能提供過高的工資。但是，在美國得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿放棄高薪來到政府部門工作。“在這里工作的人們?nèi)〉昧顺删?，他們的工作對社會是有意義的。”得克薩斯州首席技術(shù)主管普西爾（Purcell )說，“這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛”。

第六招：培訓(xùn)——最好的禮物
從1997年開始，美國《財富》雜志每年都要確定美國本年度年最適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好，1999年度美國最適宜工作的100家企中，流動率最低的僅有4%，軟件業(yè)平均為17%，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當(dāng)中，幾乎每一家企業(yè)都對員工提供免費的或者部分免費的培訓(xùn)。這一百家公司當(dāng)年平均為每一個員工提供了43小時的培訓(xùn)——幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓(xùn)項目。在愛德華•瓊斯（Edward Jones）公司，新的經(jīng)紀(jì)人都要參加一個人均花費5萬至7萬美元的為期17周的課程和討論。（費用完全由公司承擔(dān)）“我們認為培訓(xùn)是非常值得的一種投資，”圣路易斯市分公司的負責(zé)人丹•惕姆（Dan Timm）說。“如果我們沒有將員工裝備好，我們就沒有為公司服務(wù)好。”在許多公司，雇員都認為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的最好的福利，因為，他們知道教育和培訓(xùn)是提升——無論是在本公司還是在其他公司的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專門向政府雇員提供從Java語言到大型機技術(shù)培訓(xùn)的機構(gòu)。在一年的時間里，已經(jīng)有50個班、1800名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說：“培訓(xùn)是高于金錢的留住員工的激勵措施。”

第七招：靈活的工作時間和地點
現(xiàn)在的年輕人更加重視享受生活，他們再也不愿意像他們的父輩那樣為了工作而犧牲一切了。我們經(jīng)常聽到這樣的說法：“我很喜歡這份工作。但是，我認為照顧我才2個月的小寶寶更重要”。而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的工作又大多是高強度的，所以許多人不能適應(yīng)而離開了。因而，適應(yīng)年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時間和地點，就成為留住人才的法寶。
在《財富》雜志所評出的1998年度美國100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時間的福利；有18家提供了工作分擔(dān)的福利；有18家提供了通過互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利，而到了1999年，上述數(shù)字分別提高到70, 72, 87, 89家。烏爾里克說：“位于前列的公司說，．如果你在這里工作，你可以自己選擇時間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。”
這樣的計劃在安永會計師事務(wù)所（Ernst＆Young)已經(jīng)實施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪•希施貝格（Wendy. Hirschberg）說，對所有可靈活掌握工作時向的雇員進行的調(diào)查表明，如果沒有這個有利條件，有65％的人會跳槽。

第八招：防止關(guān)鍵性人才“叛逃”
對一個公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優(yōu)秀員工投奔到競爭對手的陣營里去。而如果這個（或這些）員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機密的話，那后果簡直就是災(zāi)難了。特別對于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言，最有價值的就是知識，而最可怕的就是有人將這些知識帶到了對手那里。那么，如何防止這種情況的發(fā)生呢？
首先，要及時地了解員工的思想動態(tài)?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項具有關(guān)鍵意義的提升時，冒名一家很有威望的咨詢公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的員工發(fā)了e-mail。信件看起來沒什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個人簡歷。而且，至少有兩個人這樣做了。這說明了什么呢？大家當(dāng)然都明白了。而公司一旦發(fā)現(xiàn)某人不那么忠誠，就應(yīng)該一方面幫助他轉(zhuǎn)變思想、解決問題，另
一方面加強有關(guān)防范工作。
其次，要有明確的規(guī)章制度，比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的員工在技術(shù)有效期內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù)，否則將加以處罰，并簽定明確的合同。這既對有關(guān)員工是一種制約，在有的員工經(jīng)不住對方的“糖衣炮彈，而“叛逃，的時候，公司也可以在訴訟中得到賠償。

第九招：用“優(yōu)先購股權(quán)”證明我愛你
現(xiàn)在，越來越多的公司用向員工提供“優(yōu)先購股權(quán)”的方式留住員工。這一方式的優(yōu)點是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，員工將對公司更加“忠心”，特別對于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)更是如此。缺點是受證券市場的影響大，而且還可能因為公司員工過于關(guān)注自己的股票而影響其工作。
根據(jù)威廉•默塞爾（William M. Mercer）開展的一項研究，到去年為止，在美國350家大公司中，有18%的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購股權(quán)，是1993年實施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約15%的工程師跳槽到競爭對手的公司工作。為尋求對策，公司賦予經(jīng)理人員權(quán)力，對各自部門業(yè)績優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購股權(quán)。到去年為止，主動離職的工程師的比例下降到7%。其中，今年36歲的哈利戴（TimHalliday)就是得到優(yōu)先購股權(quán)的若干員工中的一位。他是一名開發(fā)計算機輔助設(shè)計軟件的工程師，14年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進入設(shè)在達拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會一直留在該公司。他說：“對我來說，在這個時候離開德州儀器公司困難要大得多，沒有任何一家其他公司能夠彌補我。”他指的是由企業(yè)自己建立起來的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險計劃。實行職業(yè)年金計劃最大的優(yōu)點在于它不像工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)?。欢宜话銓g長的員工特別照顧，而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。同“優(yōu)先認股權(quán)”相比，它要“真實”得多：因為這一項資金是獨立于公司業(yè)務(wù)的，即使公司破產(chǎn)了，員工仍然可以領(lǐng)到養(yǎng)老金。所以，職業(yè)年金計劃對留住員工具有不可替代的作用。
美國A.G愛德華茲[Edwards（A.G.）＆Sons／A.G.]公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀(jì)人公司。公司參加了401（k)計劃（美國主要的一項職業(yè)年金計劃），每年從利潤中額外拿出相當(dāng)于工資3%的資金投保。這個一共有15000名員工左右的公司，至少有3500名員工的養(yǎng)老金帳戶中有著10萬多美元的存款，接近200人超過了100萬美元。這給公司帶來了很好的回報：在《財富》雜志所確定的1998年度美國最適宜工作的100家公司中，A.G愛德華茲公司名列第18位，自愿流失率僅為14%。

第十一招：迅速的市場反應(yīng)能力
不管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認股權(quán)，還是靈活的工作安排，實際上都表現(xiàn)為勞動力價格，都要遵循價值規(guī)律。當(dāng)市場上勞動力供大于求的時候，即使較低的工資，雇員也能接受；即使很苛刻的雇主，雇員也要忍受。當(dāng)勞動力供不應(yīng)求的時候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對待雇員?，F(xiàn)在，在勞動力市場上，網(wǎng)絡(luò)人才嚴重供不應(yīng)求，企業(yè)必須迅速做出改變。但是，許多企業(yè)還沒有認識到這一點，他們?nèi)匀粚蛦T十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。當(dāng)然，這并不意味著在勞動力市場供大于求的時候，公司可以苛刻地對待員工。因為，員工即使忍受了一時之氣，他們在條件一旦成熟的時候就會溜走的。事實上，有遠見的公司都不會這樣做。但是，在勞動力市場供不應(yīng)求的時候，公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來留住人才。

第十二招：忠誠靠時間來培養(yǎng)
杰克因•庫本（Jackie Coburn）是聯(lián)邦默高公司的勞動部經(jīng)理。她已經(jīng)在這里工作23年了。她說：“工資對我來說當(dāng)然很重要，但不是我在這里呆這么長的時間的主要原因。”
“我感覺我因為自己所做的工作而得到了很好的酬賞，”庫本說，“但是還有比這更重要的事情。我在這黑工作的幾年的時間里，我已經(jīng)樹立了自己的威信，而我確實不想到另外一個地方去從頭做起。我感覺我已經(jīng)在很多情況下對組織做出了影響并且我也得到了認可。對我來說，這些事情是比金錢更重要的事情。”
一旦人們的基本需要得到了滿足，錢就不再能．發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵作用。當(dāng)然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當(dāng)?shù)膱蟪?。但是在現(xiàn)實生活中，將金錢作為主要工作動機的人沒有幾個。對大多數(shù)人而言，像尊嚴以及你所做的事情是值得的這樣的感覺要遠比金錢重要。因此，忠誠不是你能用錢所能買到的。一個公司不能說：“我們在一兩天的時間里就可以培養(yǎng)出忠誠的員工。”或者說：“如果我們向他們支付更高的工資，他們將對我們忠誠。”要知道，忠誠是靠時間來培養(yǎng)的。

第十三招：建立合理化建議制度
在瓦拉西斯傳播公司（Valassis Communications），每一個員工都感覺是公司的一部分，生產(chǎn)主管羅賓•馬克特（Robyn Marcotte）說。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國最適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關(guān)鍵。“使人們留在這里的是我們有著從上到下每一個人的投入都是有價值的這樣一種氣氛”，已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說，“實現(xiàn)這一點的關(guān)鍵是每一個人都非常自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議，這對幫助公司成長是很有幫助的。”
1996年，馬克特因為提出了一項以更加成本節(jié)約的方式應(yīng)對印刷質(zhì)量問題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬美元思想獎。而這項建議已經(jīng)為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬美元的額外收入。“我感覺真的好極了，公司對我有著足夠的信心，他們聽取我的建議并將它付諸實施。”馬克特說。

第十四招：沒有許諾的終生雇傭
忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地糾纏在一起。這就是為什么像豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。
以豐田為例。一方面，公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團隊成員手冊中就寫到：“終身雇傭是我們的目標(biāo)—你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵員工積極工作的關(guān)鍵。”但在事實上，雙方并沒有簽定什么保證書。例如，在團隊成員手冊中同時清楚地表明了現(xiàn)在實際上在所有的公司都可以發(fā)現(xiàn)的就業(yè)自愿的條款。手冊中寫到：“所有員工同豐田的勞動關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無論是
豐田還是公司雇員，在任何時候，因為任何理由都可以炒對方的魷魚。”但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個雇員所說的：“他們總是說永遠不會將我們解雇的。即使不景氣的時候，我們也將被留在這里，和公司一起渡過難關(guān)。”
這種自信也許不是盲目的。費用高昂的以價值為基礎(chǔ)的雇傭和強化訓(xùn)練、授權(quán)以及對雇員社會化本身就表明公司有意將他們長期地留在公司內(nèi)。另外，美國豐田公司的總裁還公開表示，在公司困難的時候，公司不會裁員，而是將勞動力“重新配置”。“豐田還沒有到非調(diào)整不可的時候，但是，我們要未雨綢繆。我們將利用這個機會來進一步培訓(xùn)我們的團隊成員—我們這樣稱呼我們的員工。團隊成員將利用這個機會來繼續(xù)提高，而這是他們在繁忙的
工作崗位上做不到的。

第十五招：建立獨特的企業(yè)文化
“適宜工作的公司有很多”咨詢專家包儒客（Ray Baumruk）說，“但是最好的公司是別具一格的組織。就像在市場上的商標(biāo)一樣，它傳達給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的。”來自硅谷的咨詢專家喬治•貝利（George Bailey）進一步補充說：“這些人并不想象零件一樣被插入某一臺機器。他們希望有機會在他們的位置上創(chuàng)新，希望在能夠完全控制的環(huán)境中工作。”
為了提升士氣，批評和表揚都是必需的。但是，在最適宜工作的100家公司，提升士氣常用的方法是表揚。“在這些公司中，有一種慶祝的氛圍。”參與這100家公司評定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）說。例如，大平原公司（Great Plains）每年舉行一次表彰會來表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司（Synovus Financial）是如此盛行，以致于公司要將它耗費上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當(dāng)一個小組副總裁貝克爾•魯姆（Bec•Rume)回憶起當(dāng)年她教區(qū)的一位教友介紹她加入公司的時候仍然感慨萬千。當(dāng)她進來的時候，其他副總裁們跑上前來和她握手，并說：“歡迎你來到家里”。如果員工把公司當(dāng)作他的家，誰會輕易離去呢？

第十六招:為離去的人系黃手帕
記得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕，等待著男主人公回來。結(jié)果男主人公就真的回來了。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)也要向這位女主人公學(xué)習(xí)。因為即使最好的辦法有時也會失敗，關(guān)鍵人物仍會離開公司。但挽留人才的努力卻不應(yīng)該到此結(jié)束。例如，斯普林特公司（Sprint）和恩霍伊澤——布希公司（Anhduser-Busch）等準(zhǔn)備在雇員跳槽六個月以后打電話給他們，請他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口（“晦，新工作怎么樣？”），盡力爭取跳了槽的人回到公司。對很多人來說，公司在第一次雇用他們時也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價值所在，也沒能達到挽留的目的，但在第二次，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。

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