1.  特點與優(yōu)點：

n   運營中心實力強大，區(qū)域市場運營能力突出

n   網點質量高，單店產出大

n   產品線豐富，性價比高

n   工程投標政策靈活

n   工程領域影響力大

n   消費者口碑明顯

n   資本實力充裕

2.    缺點

n   公司可控性差，若某一客戶做不好，給市場帶來大面積的影響。

n   以流通、分銷業(yè)務為主，無法為高端客戶提供更多增值服務，客戶忠誠度不高。

n   管理體系混亂，人治色彩較濃厚

n   應收帳款較多，財務風險較大

n   渠道穩(wěn)定性差，特別是2011年新政出臺后，對渠道的沖擊較大

n   工程領域渠道沖突嚴重

n   高端設計師流失嚴重

3.  點評：

1）     雷士照明雖然與多數的運營中心不存在股權紐帶（法律上是兩個獨立的經營實體、獨立的經營法人），但雷士能夠通過辦事處（或業(yè)務人員）參與對駐地市場的管理、指導、與監(jiān)控，或者施以經濟處罰、撤銷運營中心等方式，對其進行干預和控制。（加之雷士的品牌優(yōu)勢，以及運營中心運營雷士的時間較長，庫存量大及下游客戶資源受雷士掌控等因素）

2）     近兩年，雷士更是在部分地區(qū)嘗試走股份公司模式及股份分銷模式，這一模式雖然在家電領域較為普遍，但是照明行業(yè)仍是第一次?？墒钦f，雷式在渠道創(chuàng)新上又一次走在行業(yè)的前列。近幾年，雷士掌門人吳長江通過稀釋股份吸納了不少資金，值得注意的是，通過不斷的吸引外來資本，吳長江已經讓自己由單一大股東逐漸變成小股東，從這個角度而言，吳長江在雷士股權結構上意味著被邊緣化，意味著話語權微不足道。但是，事實真是如此嗎？我們作為一個外來旁觀者的凡夫俗子都能想到的東西，吳長江作為一介能人，他的思維能落后后于我們嗎。我想當然不是，吳長江高明的地方，在于個人股權雖然縮小了，但雷士品牌做大了、其個人財富增值了。此為其一。其二，吳長江高明之處，在于其個人通過對運營中心一系列的控股行為，掌控了雷士的流通渠道——運營中心或二級代理。不管雷士如何做大做強，雷士的產品流通的咽喉——渠道資源，必然掌控在運營中心手里——也就意味著掌握在吳長江手里。

3）     經過融資后的雷士資金充裕，更是利用這一優(yōu)勢，加強對渠道系統與工程項目上的投入，如免費鋪樣、增加賒銷額度、工程特殊支持等。這些手段都給行業(yè)的二線品牌造成了極大的壓力?？梢哉f，如果二線的商業(yè)照明品牌不能與雷士在市場與產品之間差異化，一味學習雷士產品與渠道模式，必然進入市場與產品同時萎縮的局面。

4）     雷士照明旗下的運營中心，不僅開拓市場，還承擔了渠道管理的角色，分擔了渠道的開發(fā)與運營成本。同時，雷士照明的渠道模式還能夠為公司提供相當數額的無息資金：對下游經銷商，雷士采取預收貨款為主的政策；對上游供應商則采取延期支付的方式。雖然無法判斷無息資金的規(guī)模，但這無疑能為雷士照明提供流動資金。

5）     值得注意的是，想要復制雷士模式的廠家沒有幾個成功的，同樣的，在家居照明領域，想要復制歐普成功模式的廠家，到現在也是慘淡經營（比如歐特朗、華藝、OKES等），這是為什么呢？同樣的問題，雷士照明的渠道優(yōu)勢是否會在模仿中逐步喪失？畢竟設立專賣店、設立運營中心不具有模仿壁壘。其實，模仿可以，超越很難，且得不償失。雷士照明具有先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，能夠在一定程度上給模仿者設置障礙，提高模仿者的成本，而模仿者要協調好新辟渠道和原有渠道的利益關系，本身就是一個非常困難的過程；而且，雷士照明的渠道優(yōu)勢，實質是專賣店、運營中心、隱形渠道、返利政策的有機統一，而簡單模仿難以實現渠道的協調。另外一條很重要的原因是，雷士的先發(fā)優(yōu)勢具有低成本擴張的優(yōu)勢，因為行業(yè)的優(yōu)質資源（渠道資源、隱性渠道資源）是有限的，后發(fā)的廠家如果想達到同樣效果，意味著更大的推廣成本。

二、    歐普模式（專業(yè)市場密集型分銷模式）：與歐普相近戓模仿歐普的企業(yè)包括歐特朗、亮A、OKES、歐帝爾、百利通、TCL、鉅豪、華藝等。這些企業(yè)銷售額大約在1億左右，一直以來，以學習歐普為榜樣，可幾年過去，沒有一個品牌達到2個億的銷售規(guī)模，事實證明，單純的從銷售“招術”上想復制歐普，從而追趕歐普，幾乎不可能。世易時移，攻守之勢異也。以下，我們通過分析歐普模式，為以歐普為樣板的一批家居照明企業(yè)提供必要的啟示。

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