在繼承與求變同時推進的過程中，中興會面臨怎樣的風險與挑戰(zhàn)？

    不論在外界還是中興通訊股份有限公司內(nèi)部，很少用“充滿變化”來形容這家一向以謹慎和穩(wěn)健著稱的企業(yè)。然而，在擔任中興通訊總裁一年之后，殷一民正是用這四個字來形容正在走過第20個年頭的中興、來預期未來路上的中興。

    4月20日下午在中興通訊深圳總部，這位剛過不惑之年的新帥在接受《中國企業(yè)家》專訪時說：“雖然中興已經(jīng)走過20年，但我們依然覺得它是一個非常年輕的企業(yè)，還是充滿變化。內(nèi)部不存在任何沾沾自喜或者是對自己比較滿意的狀態(tài)。”

    2004年1月，中興通訊完成了帥位的新老交接。副高級總裁殷一民接替侯為貴（現(xiàn)任中興董事長）出任總裁，全面負責日常經(jīng)營管理。侯為貴在交接完成之初接受本刊采訪時表示：衡量新一屆領(lǐng)導班子成功與否的標準是“讓中興成為全球名列前茅的企業(yè)，從優(yōu)秀走向卓越。”而此時業(yè)界最為關(guān)注的則是，在中興明確提出將主戰(zhàn)場由國內(nèi)轉(zhuǎn)向海外后，這位新帥能否帶領(lǐng)企業(yè)在新的生存環(huán)境中延續(xù)過去20年的高速增長。

    中興通訊2004年年報顯示：該年營業(yè)額226.98億人民幣，同比增長41.5%，其中海外收入45.76億，占21.5%，同比增長133.5%.殷一民評價說：“我個人是比較滿意的。但對于我本人管理公司的狀態(tài)，覺得還有缺陷。去年大部分時間是全面了解情況，以穩(wěn)定為主、不做變化。以這樣的思想為指導（進行管理），不能說很滿意。”

    在旁觀者眼里，此番言語暗示著一場變革勢在必行。而在繼承與求變同時推進的過程中，老將與新帥之間有著怎樣的默契？中興在擴張與調(diào)整之間能否達到和諧與平衡？在過去的一年中，答案已露端倪。

    老將與新帥之間

    中興內(nèi)部人士透露，過去侯為貴習慣把50％的時間用來拜訪客戶，而現(xiàn)在則不然，其時間主要用于和股東和投資者交流。他出席公司各類經(jīng)營管理會議的次數(shù)越來越少，會上的話就更少。中興一位員工說，“現(xiàn)在，董事長每個月只參加一次公司每周一次的經(jīng)營工作決策會議，而以前是每周參加。”一位與侯為貴相識多年的業(yè)內(nèi)人士對《中國企業(yè)家》說，對于一個直接掌管企業(yè)近20年的創(chuàng)業(yè)者來說，這種自制力難能可貴，也只有這樣接班人才有空間真正成長起來。

    而另一位新角色的扮演者殷一民，在適應以至演繹其新職能時則難以像侯為貴那樣嫻熟而游刃有余。“崗位變化帶來的巨大挑戰(zhàn)是一定的，”殷一民說，“你承擔的不再是做副總時的局部壓力，而是全局壓力，這對人的心理是一個考驗。雖然開始并不習慣，但有機會承擔這種挑戰(zhàn)是很有意義的?！?/p>

    輔助殷一民完成從角色到心態(tài)上的調(diào)整與過渡，侯為貴的作用至關(guān)重要。“我們之間的交流是非常密切的，這種交流更多的是在日常、而不是會上。只要一有機會就會坐下來談各種問題，不僅是市場、行業(yè)的問題，也包括如何做正職、如何做總裁?！币笠幻裾f，“董事長作為帶領(lǐng)中興走過20年的創(chuàng)始人，其對企業(yè)、市場、行業(yè)的深刻理解讓每一個人信服，我們對他有著很深的依賴。”

    然而，侯為貴并不因為這種“信服與依賴”而認為中興的一切將被延續(xù)，或者，在他內(nèi)心中更希望繼任者能在中興新的生命階段中有所創(chuàng)新?！斑^去20年來的文化沉淀對企業(yè)的發(fā)展一直起到很好的支撐作用，也是中興穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素，”侯為貴在去年交班之時就對本刊說，“但是隨著環(huán)境和市場的變化，企業(yè)要不斷創(chuàng)新。好的東西會延續(xù)，但過去讓我們成功的因素以后可能慢慢不適應市場的變化，這個時候觀念就要不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新本身就是一種文化?！?/p>

    要真正從侯為貴的身影中走出，殷一民的第一步就是要在繼承中求變。

    少帥新政

    新帥到任后，一直在企業(yè)內(nèi)盛行的“溫情文化”正在由“溫”變“冷”，這是一些中興員工感覺到的變化。

    所謂“溫情文化”源自侯為貴的初衷，也契合其溫和、質(zhì)樸的一貫形象——希望創(chuàng)造一個寬松而富有人性的環(huán)境，表現(xiàn)為對人不太過計較，比較寬容。長年下來，這種文化導致“令行禁不止”的現(xiàn)象偶有發(fā)生。一位對中興有著深入關(guān)注的業(yè)內(nèi)人士分析說：“要革除這種文化不利的一面，必須要向企業(yè)灌輸一種雷厲風行、令行禁止的文化，而這顯然不是重情感、很少發(fā)火的侯為貴所擅長的。”

    在相當一部分中興員工眼中，殷一民比侯為貴更為嚴格。有人這樣總結(jié)，在決策上他比較麻利，不念舊，敢做決斷。上任不久，殷一民就開始規(guī)范管理制度，并要求無衰減地執(zhí)行，“執(zhí)行的速度不夠快、不夠徹底，是他最不能容忍的”。對一起集體失職的事件，他做了嚴厲處罰，開除了兩名主要責任人。文化的修正固然需要一個長期過程，但殷一民對中興傳統(tǒng)文化趨利避害的決心由此可見?！霸诤线m的時間做該做的事，你考慮得越簡單才越有可能做出正確的決定?！币笠幻裾f。

    上任后，殷一民將2004年定義為“協(xié)同發(fā)展”年，這個提法以及后來把2005年定為“國際年”，在殷看來最大的意義就在于“通過這種信號讓員工了解公司的意圖與推行的力度，使得上下都動起來?！倍^的“意圖”就是要求中興的每一個事業(yè)部、每一個部門都要適應海外業(yè)務擴大帶來的需求變化，對已有的組織形式以及流程做出相應的變化。

    中興組織架構(gòu)的傳統(tǒng)體系是準事業(yè)部制，公司分為多個具有獨立經(jīng)濟責任的事業(yè)部門，責權(quán)相應下放，每個部門的獎金與績效掛鉤。這種架構(gòu)在過去一直發(fā)揮著正面作用，但現(xiàn)在它的負面性開始體現(xiàn)出來。各事業(yè)部自成一體，過于關(guān)注局部利益而忽視公司整體利益，使企業(yè)缺乏協(xié)同作戰(zhàn)的能力。2004年中興的海外業(yè)務徹底結(jié)束游擊隊式的運作，開始全面進軍包括發(fā)達國家在內(nèi)的海外市場。目前已在60多個國家設(shè)立辦事處?！艾F(xiàn)在如果要對海外每一個地區(qū)的市場做出及時反應，不僅要求決策機構(gòu)前移，而且企業(yè)調(diào)配各種資源的能力要更加靈活、更加貼近現(xiàn)場?！币笠幻裾f。

    采取的對策是，將全球市場劃分為14個片區(qū)，在每一個片區(qū)搭建區(qū)域管理平臺，將過去分散在總部、產(chǎn)品、營銷、采購等各事業(yè)部的力量融合在海外的一線管理平臺。為了使這一平臺集決策、采購、產(chǎn)品、商務、人事、財務等各個功能于一體，要把來自不同事業(yè)部的人員在海外一線進行融合?！斑@些舉措在公司內(nèi)部引起的震動很大，是個挑戰(zhàn)性很大的工作，要說服很多人。”殷一民說，“因為每一個部門的工作規(guī)則都在變化，而且不同職能部門的人工作習慣也不一樣。從春節(jié)到現(xiàn)在，我們大量的時間都用在這上面?！?/p>

    調(diào)整組織架構(gòu)的同時，2004年中興所有中高層管理人員包括大量員工都多次到不同國家直接與用戶接觸，了解市場。大批處于產(chǎn)品和管理崗位的人員被派往國內(nèi)外市場做營銷，將有豐富營銷經(jīng)驗的人員調(diào)回總部做管理。例如市場管理部部長、客戶部部長、甚至人事中心的負責人都是由國內(nèi)外營銷一線調(diào)回來的人員擔任。“這些做法的目的是要讓每個部門做到了解市場和客戶的需求，增強服務意識，這樣才能提供最有效的服務?！蹦硺I(yè)內(nèi)知情人士分析說，“這種人員的調(diào)配操作難度很大，各部門都面臨人員外調(diào)的問題。所以對中興的執(zhí)行能力有著很高的要求?！?/p>

    顯然，殷一民的每一個舉措都在為同一個目標做著鋪墊，即為著中興主戰(zhàn)場的海外遷移和打造國際化生存的能力。

    國際化生存

    中興的海外業(yè)務始于1996年，但由于奉行低成本嘗試原則，其在海外的投入一直不大，直到2003年才進入收獲期。公開數(shù)據(jù)顯示，2003年華為在海外市場的合同銷售額為10.5億美元，占總收入27%；而該年中興海外收入6.1億美元，不足總額的兩成。侯為貴曾感嘆，中興進入海外市場太晚，步子邁得太小，喪失了不少機會。

    2004年，中興更加明確國際市場將是今后發(fā)展的兩大重點之一，其國際市場拓展的重點也由發(fā)展中國家向發(fā)達國家過渡，并于今年年初在已有的海外和國內(nèi)各有兩個營銷事業(yè)部的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一個海外營銷事業(yè)部。在組織機構(gòu)、人力資源、資金等各方面加大對海外的投入力度?！叭蚍秶?，我們這個行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)沒有一個是只做局部市場，中興要和這樣的對手競爭一定要立足于全球，充分利用全球的市場與資源?！币笠幻裾f，“而生存環(huán)境的變化，使我們面臨的一個最大問題就是與本地文化融合。招聘了大量來自不同國家、民族，有著不同宗教信仰的員工，如何與他們進行文化融合是現(xiàn)在的最大挑戰(zhàn)，也是我們最擔心的問題?！?/p>

    2004年中興新招募的2000多名員工絕大部分從事海外市場工作。據(jù)其內(nèi)部員工介紹，目前中興的海外機構(gòu)中，中外員工的比例是1：1，2005年底要達到1：2，員工的本地化程度要達到70%.“在人員和文化的融合上，遇到的問題十分復雜，給公司的管理帶來很大的挑戰(zhàn)。”殷一民說。問題主要來自兩方面，一是薪金和福利待遇上，發(fā)達國家的本土員工要求非常高，有美國員工要價甚至高達幾十萬美元，中外員工面臨同工不同酬的問題。此外，在某些國家要求工資月付，有的則要求周付?！斑@些要求在當?shù)睾苷＃珜χ信d卻是新課題，而且今后會不斷出現(xiàn)。這就要求我們的薪酬制定和財務收支體系拿出新的應對方案?！敝信d一位海外市場負責人說。

    問題的另一方面主要來自應對不同國家的勞動法規(guī)、以及管理有著不同文化習俗和宗教信仰的員工，使他們能夠理解、接受中興的文化。比如，信仰穆斯林的員工和客戶，即使是在談判的關(guān)鍵時刻，只要習俗規(guī)定的時間一到，就要跪向麥加的方向祈禱?，F(xiàn)在，中興的培訓中心和新籌建的研發(fā)大樓里就專門設(shè)立了祈禱室。“過去中興的員工對企業(yè)講奉獻，自愿加班，而外籍員工先要考慮自己的其它安排，然后再按《勞動法》來談報酬與待遇?！敝信d的老員工感受到：“文化的沖突與融合問題隨處都在?！?/p>

    而對于在海外工作的國內(nèi)員工來說，一個十分迫切的問題就是了解、適應當?shù)氐纳虡I(yè)習俗。一次，中興為某個法國客戶提供調(diào)制解調(diào)器，產(chǎn)品的技術(shù)性能完全符合對方要求。但組織發(fā)貨的時候意外發(fā)現(xiàn)包裝盒出了問題?！拔覀兪孪榷己雎粤诉@一點，客戶在合同上對包裝盒的尺寸、材質(zhì)，上面每一個字的顏色和色差做了非常詳細的規(guī)定，”中興員工介紹說，“我們在后來的一個月中重新去找了材料供應商和印刷廠商?！?/p>

    中興2005年第一季度財報顯示，公司主營業(yè)務收入和主營利潤的增幅分別為13％和14％，而來自海外的收入已經(jīng)有了超過國內(nèi)的趨勢。一些機構(gòu)將中興的評級由“謹慎推薦”上調(diào)為“推薦”。但同時，在業(yè)績一片大好的背后，伴隨中興國際化生存而來的經(jīng)營風險也在與日俱增。

    風險系數(shù)增大

    盡管2004年的業(yè)績一片大好，但隱憂已有所顯現(xiàn)。這一年中興通訊的毛利率由去年的34.1%微升至34.9%，其中無線通信產(chǎn)品占業(yè)務比例約41%，毛利率由30.3%增至43.4%，但手機、光通信及數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的毛利率有所下降。其中，光通信及數(shù)據(jù)通信業(yè)務的毛利率由37%大降至24.3%；手機產(chǎn)品則由18.1%降至12.1%；電信軟件系統(tǒng)等業(yè)務則由59.4%暴降至4.2%，同時海外運營支出也大幅增長。這些不利因素使其股價在年報發(fā)出后下跌了5.8%，收于24.30港元。

    “除了運營支出增長，投資者對于中興通訊手機業(yè)務毛利率的不斷下滑感到憂慮。如果不計入手機業(yè)務，該公司毛利率的增幅要大得多?！睎|泰證券董事鄧聲興分析說。

    相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，由于海外市場以無線通信產(chǎn)品為主，毛利率高于境內(nèi)10%以上，使得海外業(yè)務的增長抵消了中興因手機、光通信產(chǎn)品毛利率下降所帶來的影響。在中興通訊的整體布局中，占全球市場份額80%的發(fā)達國家必然是其未來的主戰(zhàn)場，但主要跨國廠商在那里有著近百年的經(jīng)營歷史，和當?shù)毓探⒘碎L期穩(wěn)固的合作關(guān)系，短期內(nèi)難以立足。因而，目前中興海外的主要收入來自亞洲國家和地區(qū)的一些新興市場。

    殷一民認為，一直以來，中興在海外遵循的循序漸進原則，使企業(yè)面臨的風險要比通過收購兼并實現(xiàn)海外擴張小得多?！皩χ信d來說，進行收購還不是時機?！币笠幻裾f。但盡管如此，中興依然面臨著其它風險。湘財證券分析師鄒序元認為，2005年國內(nèi)通訊設(shè)備市場的投資結(jié)構(gòu)會有較大調(diào)整，中興通訊具有優(yōu)勢的小靈通及CDMA設(shè)備市場會下滑，尚未出臺的電信重組方案給3G以及國內(nèi)通訊設(shè)備市場增添了不確定性，而手機牌照核準制的實施將會使市場競爭進一步加劇。中興通訊對海外市場的依賴明顯上升，但海外業(yè)務能否持續(xù)、穩(wěn)定地帶動公司整體增長還不能確定。

    在侯為貴時代，中興堅持“現(xiàn)金流第一，利潤第二，規(guī)模第三”，將財務風險的控制放在首位?，F(xiàn)在，當其國際擴張的步子明顯放快，攤子越鋪越大的時候，什么才是規(guī)避風險的有效防線？

    如此種種變數(shù)，中興新帥的確任重而道遠。

    隨著規(guī)模不斷擴大和海外業(yè)務投入增加，中興的一些關(guān)鍵指標數(shù)據(jù)出現(xiàn)下滑

               2003年 2004年

    營業(yè)額增長率 45% 42%

    運營利潤率 8.6% 8.2%

    凈資產(chǎn)收益率 15% 11%

    無線通信產(chǎn)品毛利率 30% 43%

    手機產(chǎn)品毛利率 18% 12%

    光通信產(chǎn)品毛利率 37% 24%

    數(shù)據(jù)來源：《中國企業(yè)家》雜志根據(jù)中興通訊2004年年報及公開資料整理

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