誤區(qū)之三：創(chuàng)業(yè)完成，論功行賞，本來想激勵，結果變成養(yǎng)“老太爺”了

    有的企業(yè)發(fā)展到一定程度，一些一起創(chuàng)業(yè)的老人，逐步產(chǎn)生了疲倦感，同時，創(chuàng)業(yè)的老總也覺得這些老人一起打天下，現(xiàn)在事業(yè)有成了，需要論功行賞，于是開始考慮高管激勵，不過，很多老總考慮這個問題的時候，會存在一個誤區(qū)，那就是更側重于存量的股權激勵，容易忽視基于公司成長的增量因素，結果是股權分了，創(chuàng)業(yè)老人變成股東了，覺得手握股權，可以躺著養(yǎng)老了，干勁更沒了，本來想激勵大家更加努力地工作，結果激勵成“養(yǎng)老太爺”了，得不償失。

    解決之道：著眼增量分配的原則設計激勵方案

    激勵的本意不是為了排座次，分果果，而是為了公司的發(fā)展，是為了更大的價值創(chuàng)造，也就是說，激勵方案要基于價值創(chuàng)造來進行分配，而不是資歷和輩分來進行分配。

    那對于經(jīng)理人來講，什么是價值創(chuàng)造？這里面有一個基本的游戲規(guī)則，那就是：

    因為有了投資者，所以有了企業(yè)，因為有了企業(yè)，所以有了經(jīng)理人，投資人投資企業(yè)是為了獲得價值，那么經(jīng)理人的角色是為股東創(chuàng)造價值。價值創(chuàng)造是指通過股票價格上漲或股利分紅為股東所帶來的財富，為股東創(chuàng)造價值意味著達到或超越股東們對價值創(chuàng)造的預期，如果管理層所能實現(xiàn)的利潤比投資人所預期的少，股票就會被拋售出去，如果管理層經(jīng)常達不到投資人的預期，就會出現(xiàn)一個新的管理層來替代他們，不管是不是上市公司，都是這么一個商業(yè)邏輯。所以，重要的不是現(xiàn)在盈利多少，而是作為經(jīng)理人能將盈利提高到什么水平。

    因此，創(chuàng)造增量才是經(jīng)理人的真正價值，也就注定了，企業(yè)設計高管激勵方案，一定要基于增量分配，也就是說，在原來價值的基礎上，多產(chǎn)生了多少，然后以這個為基礎設計分配方案，這樣既能更好地推動公司價值最大化，也能很好地衡量出經(jīng)理人的價值大小。

    當然，有人會說，那比較早參與公司創(chuàng)業(yè)的老人，原來的貢獻怎么體現(xiàn)呢？也就是說，老人對存量是有貢獻的，是不是應該體現(xiàn)一下？從兩個角度看一下：

    一方面，企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，幾乎100％是創(chuàng)業(yè)者本人直接管理，既是所有者，也是經(jīng)營者和管理者，甚至還是研發(fā)總監(jiān)，還是大銷售員，在這種階段，參與創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展的員工，多數(shù)是跟著干活，在所有權和經(jīng)營權沒有分離的時候，具體的貢獻比較難以衡量；

    另一方面，創(chuàng)業(yè)期的員工可能投入了更多的時間和情感，和成熟期的企業(yè)員工有區(qū)別，這是絕對存在的，但這部分價值完全可以通過其他方式體現(xiàn)出來，比如：高管激勵對象優(yōu)先考慮（機會）、有能力的人給以重用（地位）、公司出費用讀EMBA（提升）、其他福利或商業(yè)保險（保障）等等，也算是對過去貢獻進行回報的各種體現(xiàn)，而不一定非得用目前的高管激勵方案，更不一定非得用股權方式，讓大家一勞永逸地當老太爺。

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