【案例分析】 在北京現(xiàn)代城和中國第一商城的銷售經(jīng)理爭奪戰(zhàn)中，中國第一商城把現(xiàn)代城的六個高級銷售經(jīng)理，連經(jīng)理帶副總裁一夜之間都被挖走了。而第二天早晨，正是現(xiàn)代城的SOHO商住樓開盤的日子，但是六個經(jīng)理一夜之間全跑光了。這時怎么辦呢？公司有可能正常運(yùn)作，也有可能完全在一夜之間就垮掉。后來，SOHO的旺銷場面證明了他們的人才梯隊(duì)計(jì)劃是正確而有效的。這取決于什么呢？取決于跑掉的這六個經(jīng)理后面已有備份，而這個備份我們就叫做人才梯隊(duì)計(jì)劃。
我們建議每一個部門經(jīng)理，在你做職位規(guī)劃時要有一個重要的目標(biāo)：給你自己找好兩個接班人，找好兩個苗子，暗自培養(yǎng)他，一旦等你升職了、發(fā)展了，你在這兩個人里挑任何一個人頂上你的職位，那么你這個部門就能正常運(yùn)作了，這就是我們所說的職業(yè)生涯的人才梯隊(duì)規(guī)劃。
表15-1 地區(qū)經(jīng)理的替換表
職位候選人 　　　在目前工作中的表現(xiàn)　　　準(zhǔn)備何時提升　　　　提升潛力得分　　　　地位排序
JOANS　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　2年后　　　　　　　　85　　　　　　　　2
SMITH　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　2年后　　　　　　　　78　　　　　　　　3
JOHNSON　　　　　　　　5　　　　　　　　　　現(xiàn)在　　　　　　　 　87　　　　　　　　1
那么怎樣做人才梯隊(duì)規(guī)劃呢?
(1)把人才梯隊(duì)的規(guī)劃跟人力資源規(guī)劃連接起來。也就是說我如果是這個公司的CEO，應(yīng)該現(xiàn)在就思考：公司三年以后要發(fā)展到什么規(guī)模？到三年以后我將需要哪些管理級的職位？把它列下來，這是我的人才資源規(guī)劃。
(2)規(guī)定管理要求。在想好了需要什么職位以后，還需要思考三年以后那些職位將要有什么樣的技能要求，把那些要求的技能寫下來。
(3)評估現(xiàn)有的管理潛力。設(shè)好三年的目標(biāo)了，再考察現(xiàn)有的這些經(jīng)理人中誰有潛力提升到三年以后的那個位置，誰已經(jīng)發(fā)展到頭升不上去了，或者誰的學(xué)習(xí)潛力特別大，現(xiàn)在只是一個普通的員工，但是我覺得三年以后他能坐上那個位置，這叫評估管理潛力。
(4)確定每個人的職業(yè)生涯路徑。你把這些苗子都已經(jīng)找出來了，然后就給他們量身定做，他們能往什么樣的路徑去發(fā)展，跟每一個苗子去談話，然后說你的潛力、劣勢在哪兒，我希望你這三年有什么樣的發(fā)展，這叫確定職業(yè)生涯路徑。
(5)開發(fā)出一整套的人才替換的圖表。
表15-2 人才梯隊(duì)計(jì)劃表
　　　　　　　　　　　　　　姓名　　　職位　　　年齡　　　打分　　　如能升職注明職位和時間
在任的經(jīng)理級及主管級員工
有潛力的替換者
　　　　　　　　　　　　　　替換日期　　表現(xiàn)　　潛力　　姓名　　職位　　何時就緒
在任的經(jīng)理級及主管級員工
有潛力的替換者

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