序

時間過得真快，一晃就過去幾年了，雖然談不上是家具行業(yè)老人。但一直為各個家具企業(yè)服務(wù)，咨詢。接觸到了很多的家具企業(yè)，能夠了解到的東西也多一些。另外，如果一個成功的企業(yè)家要把一個企業(yè)做好，不但要專精于這個行業(yè)，有時也要偶爾跳出本行業(yè)，去看看其他行業(yè)，這樣看到的東西會更多些，思路也會更廣些。由于工作性質(zhì)的原因，可以讓我有機會接觸各行各業(yè)，將其它行業(yè)成功經(jīng)驗?zāi)脕頌榧揖咂髽I(yè)服務(wù)。

我的服務(wù)專長是終端系統(tǒng)建設(shè)，為家具企業(yè)打造一個強大的終端系統(tǒng)，打造一支有戰(zhàn)斗力的精英銷售隊伍。但漸漸發(fā)現(xiàn)，其實終端只是整個家具產(chǎn)業(yè)鏈中的一個環(huán)節(jié)，整個企業(yè)的業(yè)績要上來，除了終端要加強，其它的環(huán)節(jié)也要變革。商業(yè)模式要變革，營銷模式要變革，老板的思路要變革，這些變革的直接表現(xiàn)形式是終端的變革，前面的是發(fā)動機，后面是輪子。

不然就像很多企業(yè)也認為終端很重要，導購培訓很重要，可一年做一次，做二次，有效果，但不明顯。這樣的培訓只是一種短期行為。

而正真有效的培訓是長期，持續(xù)的。把終端，導購培訓當做整個產(chǎn)業(yè)鏈中最有生產(chǎn)力的一個環(huán)節(jié)，當成一件長期來做的事情來抓，這就要求我們家具企業(yè)老板重新來審視我們的家具產(chǎn)業(yè)，來看看整個產(chǎn)業(yè)鏈中的各個環(huán)節(jié)，從設(shè)計到終端，在整個流程中，哪些地方我的企業(yè)做得還可以，哪些地方需要變革。

很多企業(yè)請外面的咨詢服務(wù)時，這些咨詢會從大的方向，從一定的高度來為企業(yè)做咨詢。但我要為家具企業(yè)做的咨詢則是從終端開始，從消費者開始。因為企業(yè)的一切行為要圍繞顧客來開展，否則都是空中樓閣。所以我最近在研究《購買學》，研究消費者，研究市場調(diào)查。從終端出發(fā)，以終端為基礎(chǔ)，再到營銷模式變革，商業(yè)模式的變革，相信這樣的變革才是徹底，才是有效的。

所以以這么幾年來為家具企業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗，通過對家具行業(yè)觀察，對一些家具企業(yè)的研究，去上了許多高端的課程，查閱了很多的書籍，在這些的基礎(chǔ)上寫了這本醞釀已久的書。希望可以幫到我們的家具企業(yè)老板！

程剛啟于深圳


第一章


一 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟模式變革——維基（WIKI）經(jīng)濟學 大規(guī)模協(xié)作

在加拿大的多倫多，有個黃金公司（Goldecorp Lnc.）的CEO麥克歐文一直未找到金礦，公司的金礦面臨倒閉，黃金公司也瀕臨倒閉。麥克歐文在Lunux公開源代碼而獲得成功的啟示下，他決定公開公司的地質(zhì)數(shù)據(jù)，向全世界求助。地質(zhì)數(shù)據(jù)是黃金公司的命脈，公司的董事都極力反對。麥克歐文頂住壓力，在網(wǎng)上發(fā)起了“黃金公司挑戰(zhàn)賽”，能夠提出最優(yōu)估計和最佳方案的參賽者可以獲得57.5萬美元的獎金。結(jié)果，參賽者在公司的礦床上發(fā)現(xiàn)了110個目標，其中50%是公司以前沒有發(fā)現(xiàn)的。80%以上的新目標后來發(fā)現(xiàn)有大量的黃金，總量達到800萬盎司。

維基（WIKI），一種互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，用戶能夠自由編輯網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容。由此而衍生的相互協(xié)助，共同創(chuàng)造的經(jīng)濟叫做維基經(jīng)濟學。

在維基經(jīng)濟學中，失敗者創(chuàng)建的是網(wǎng)頁，而勝利者創(chuàng)建的則是生機勃勃的社區(qū)。失敗者創(chuàng)建的是有墻的花園，而勝利者創(chuàng)建的公共場所。失敗者的創(chuàng)新是在公司內(nèi)部進行的，而勝利者的創(chuàng)新是和用戶共同進行的。失敗者精心守護自己的設(shè)計，專利，數(shù)據(jù)，而勝利者則將資源共享。

維基經(jīng)濟學的四個法則：開放，對等，共享，全球協(xié)助

家具企業(yè)大多是生產(chǎn)型企業(yè)。只是抓住了產(chǎn)業(yè)鏈中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是整個產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng)造價值最低的環(huán)節(jié)。

家具產(chǎn)業(yè)模式突破：

1大規(guī)模協(xié)助

所有環(huán)節(jié)節(jié)點外包，家具企業(yè)要做一個協(xié)調(diào)組裝者。

波音公司在制造下一代“夢幻787“飛機，啟用“風險公擔-利益共享 ”的全球協(xié)助模式。有來自6個不同國家的100多家供應(yīng)商參與。大量的部件由來自不同地區(qū)的的合作者設(shè)計和生產(chǎn)。例如垂直尾翼來自華盛頓的Frederickson工廠，可以移動的尾緣來自澳大利亞的工廠，機身和機翼的整流罩來自加拿大的溫尼伯。日本的合作者有富士，川崎重工和三菱重工。公司拋棄了傳統(tǒng)飛機制造商的角色，變成了“大規(guī)模供應(yīng)鏈集成商”，將一個多樣的和全球分散的設(shè)計者和制造商整合成一個高度復雜和組織嚴密的系統(tǒng)。2005年，787獲得了354份訂單，價值超過460億美元，訂單量第一次超過了空中客車。

2 啞鈴式

抓產(chǎn)業(yè)鏈中的兩個環(huán)節(jié) 設(shè)計和營銷 而將生產(chǎn)外包

NIKE模式：

NIKE 全球知名運動品牌耐克集中精力在產(chǎn)品的設(shè)計和營銷上，而將產(chǎn)品生產(chǎn)外包給世界各地的工廠。

美特斯.邦威模式：

周成建從一個裁縫到服裝行業(yè)首富。

憑借生產(chǎn)外包與特許加盟的虛擬經(jīng)營模式，直接控制商品企劃、產(chǎn)品設(shè)計、部分原料采購和直營店四個環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的制衣生產(chǎn)、銷售以及部分物流環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)。2008年8月28 日，美特斯.邦威服飾登陸深圳中小板，以當日收盤價26.9元/股計算，其總市值為180億元，創(chuàng)辦人周成建家族由此以166.2億元身家，成為當年的服裝行業(yè)首富。
3 購買征集自由設(shè)計師的作品

家具設(shè)計一直是行業(yè)的痛處。設(shè)計師跟企業(yè)的信息部對等，工廠請不到好設(shè)計師，設(shè)計師找不到好企業(yè)。很多設(shè)計師進了某個企業(yè)就失去活力，工廠也不愿意高薪養(yǎng)設(shè)計師。意大利的設(shè)計師都是個人，工作室的形式存在。讓設(shè)計師自由，保持原創(chuàng)。而購買征集可以讓大量設(shè)計師的設(shè)計靈感為工廠服務(wù)。

4 邀請消費者共同設(shè)計創(chuàng)作產(chǎn)品

完全發(fā)揮消費者的力量，大規(guī)模協(xié)助，同時讓消費者參與進來，增加消費者的參與度，增加消費者的體驗。因為我們已經(jīng)進入體驗經(jīng)濟時代。

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