一、新的市場競爭環(huán)境下中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的挑戰(zhàn)

過去，中國企業(yè)所面臨的市場，更多的是一種機會主義市場，公平競爭的市場環(huán)境尚未形成，競爭的游戲規(guī)則還沒有確立。在這種市場競爭環(huán)境下，企業(yè)的成功主要是企業(yè)家憑借個人敏銳的洞察力，很好的直覺和感知力，以及非凡的魄力和創(chuàng)新精神，抓住中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中的機會，快速決策，運用獨特的經(jīng)營管理方式，使企業(yè)迅速做大。

隨著WTO的加入，中國企業(yè)開始真正融入國際市場競爭環(huán)境，與狼共舞。企業(yè)也真正步入了一個國際競爭的深水區(qū)，不能再像過去那樣摸著石頭、靠著感覺過河，否則必然會被全球競爭的洪流吞沒。從企業(yè)自身的發(fā)展階段來看，許多企業(yè)已經(jīng)進入到二次創(chuàng)業(yè)時期，面臨組織整體效能低下、利益群體沖突等一系列問題與矛盾。這些問題和矛盾對企業(yè)家角色的轉(zhuǎn)換與能力的提升提出了新的挑戰(zhàn)。從領(lǐng)導(dǎo)者角度來講，需要完成從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向職業(yè)型企業(yè)家的轉(zhuǎn)型。

從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向職業(yè)型企業(yè)家轉(zhuǎn)型，意味著企業(yè)家不再是企業(yè)的沖鋒隊隊長、救火隊隊長，而是企業(yè)的領(lǐng)航員和戰(zhàn)略家；意味著企業(yè)家不再是孤獨的斗士，而是一個管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)者；意味著企業(yè)家不再是單一的憑感覺去抓機會，而是要在完成企業(yè)系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上去整合資源；意味著企業(yè)內(nèi)在的變革與創(chuàng)新不再是企業(yè)家個人去推動，而是依靠從組織遠景、核心價值觀到員工行為與理念的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。轉(zhuǎn)型的核心是領(lǐng)導(dǎo)能力的提升與領(lǐng)導(dǎo)團隊的培育。具體說來，主要是實現(xiàn)四個方面的轉(zhuǎn)型，注意三個方面的傾向，解決兩個方面的融合：

第一個轉(zhuǎn)型：如何將個體的思維轉(zhuǎn)化為組織的思維。即如何將企業(yè)家個人對企業(yè)未來的前途、使命、內(nèi)部的游戲規(guī)則等的思維真正在企業(yè)內(nèi)部達成共識。中國許多企業(yè)，如《華為基本法》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》等企業(yè)文化綱領(lǐng)性文件的起草，實際上正是企業(yè)正在致力于實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型的體現(xiàn)。過去企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的未來等思想一直都在企業(yè)家一個人的腦子里，缺乏傳遞系統(tǒng)，使得上下之間難以達成共識，造成誤解。通過企業(yè)文化綱領(lǐng)的提煉與梳理，將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識。這是一個權(quán)利智慧化的過程，是一個理念規(guī)范化的過程，也是一個企業(yè)行為規(guī)范化、員工行為職業(yè)化的過程。企業(yè)更看重這個過程，通過這個過程，大家清楚了企業(yè)的發(fā)展方向，明確了企業(yè)的使命和追求、企業(yè)內(nèi)部的游戲規(guī)則及管理體系，這實際上是一個將個體的思維轉(zhuǎn)化為組織的思維的過程。

第二個轉(zhuǎn)型：將個人的能力轉(zhuǎn)化為組織能力。一次創(chuàng)業(yè)時期，企業(yè)家就是沖鋒隊隊長、救火隊隊長，身先士卒，憑借的是個人能力。企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)時期，需要企業(yè)家依靠組織的力量，整體反應(yīng)的速度與執(zhí)行力，獲得市場的綜合競爭的優(yōu)勢。這就需要企業(yè)建立理性權(quán)威，開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，培育和引進職業(yè)經(jīng)理人隊伍。

第三個轉(zhuǎn)型：將個體的理性與激情轉(zhuǎn)化為組織的理性與激情。企業(yè)的經(jīng)營和管理就像一個陰陽八卦，這兩者之間要有一個平衡。管理要的是效率，經(jīng)營要的是效益。有效率就必須有秩序、有規(guī)則、有理性權(quán)威等；有效益就要有新的發(fā)展機會，就要有活力和創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)與管理同樣也存在一個陰和陽的關(guān)系。從陰的方面來講，領(lǐng)導(dǎo)和管理是一門藝術(shù)，要有直覺思維和質(zhì)感，也就是要有感知力和洞察力；從陽的方面來講，領(lǐng)導(dǎo)和管理是一門科學(xué)，要有理性思維，要關(guān)注事實和數(shù)據(jù)，要進行結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)思考。第二，作為一門藝術(shù)，更注重內(nèi)心世界的指導(dǎo)和溝通，需要對人性有一種體驗和感知，要有人格的影響力，要有心理契約和自律；而作為一門科學(xué)，更注重外部世界的指導(dǎo)，要有制度、規(guī)則、流程、技術(shù)、職務(wù)權(quán)威、勞動契約和他律。第三，作為一門藝術(shù)，更注重先天素質(zhì)加后天經(jīng)歷，更多的是一種個性化與經(jīng)驗式；而作為一門科學(xué)，更注重專業(yè)化與后天培養(yǎng)。第四，作為一門藝術(shù)，更關(guān)注關(guān)系，憑借情感，通過彼此之間達成共識形成心理契約；而作為一門科學(xué)，更關(guān)注邊界和規(guī)則，建立理性權(quán)威和協(xié)同。第五，作為一門藝術(shù)，更多的是發(fā)揮每個人的表現(xiàn)力和創(chuàng)造力，其核心是機會的把握與基于活力的發(fā)揮；而作為一門科學(xué)，更多的要求在共識的基礎(chǔ)上的行為的一致性、統(tǒng)一性與規(guī)范性，其核心是秩序與規(guī)則。如何將個體的理性與激情轉(zhuǎn)化為組織的理性與激情，就是要在科學(xué)與藝術(shù)之間找到一個平衡點，一方面要保持創(chuàng)業(yè)者的激情，另一方面又要建立理性權(quán)威。過去企業(yè)在人治的條件下，是一種情、理、法，未來企業(yè)要走向一種法、理、情。這就要求我們要正確處理好經(jīng)營與管理的關(guān)系，把握好科學(xué)與藝術(shù)之間的關(guān)系。

第四個轉(zhuǎn)型：由單一點的創(chuàng)新走向持續(xù)的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。企業(yè)發(fā)展到二次創(chuàng)業(yè)，開始進入了一個系統(tǒng)調(diào)節(jié)、系統(tǒng)創(chuàng)新的階段，必須把科學(xué)與藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)與管理有效地結(jié)合在一起，也就是要學(xué)會系統(tǒng)變革的思考，搭建系統(tǒng)變革的框架。企業(yè)各層管理者要思考如何在企業(yè)的價值樹上找到自己的位置，并站在企業(yè)整體的角度思考整個戰(zhàn)略如何在治理結(jié)構(gòu)與組織、產(chǎn)品與市場、文化與人力資源上落地。同時企業(yè)要為每一個員工提供多種職業(yè)通道，提供他們發(fā)揮才能的機會和平臺。這樣才能系統(tǒng)地推進企業(yè)的變革與創(chuàng)新。

企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理提升的過程中要注意避免三種傾向。

第一，避免管理階層的平庸化。企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要為企業(yè)轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導(dǎo)力的形成提供內(nèi)在的機制與制度，引入競爭淘汰機制、評價與約束機制、激勵機制，完善人力資源管理的各個系統(tǒng)，真正使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，形成優(yōu)化的人才梯隊，保證領(lǐng)導(dǎo)力的延續(xù)與更新。

第二，避免管理職務(wù)的過度膨脹。有些企業(yè)在強化管理、提升專業(yè)職能的同時，也產(chǎn)生了部門設(shè)置過于繁瑣、管理職位過度膨脹的問題，流程不暢、人浮于事，導(dǎo)致整體運作效率低下，部門之間、員工之間相互制造工作，搞不清楚顧客是誰、要為誰創(chuàng)造價值，導(dǎo)致管理職務(wù)的過度膨脹。

第三，避免管理階層對權(quán)力的掠奪與追求。如果一個企業(yè)形成了對權(quán)力的掠奪與追求，必然導(dǎo)致每個人自我利益導(dǎo)向，難以達成共識，內(nèi)耗嚴(yán)重，形成信息孤島。每一個管理者都設(shè)一道門檻，每一道門檻都是權(quán)力的一條封鎖線，很多的信息每到一道門檻就失真，每個決策每到一個門檻就走樣，企業(yè)就沒效率，就沒有整體戰(zhàn)斗能力。企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，必須強化每一位管理者的責(zé)任意識，而不是對權(quán)力的掠奪與追求。

此外還要解決好兩個有效的融合。一要解決地面部隊與空降部隊的融合，二要解決新老創(chuàng)業(yè)者之間的融合。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向職業(yè)性企業(yè)家轉(zhuǎn)變，既可以依靠地面部隊的內(nèi)部培養(yǎng)與轉(zhuǎn)型，也可以依靠空降引進外部職業(yè)經(jīng)理人。但無論是空降部隊還是地面部隊，無論是企業(yè)家還是職業(yè)經(jīng)理人，一定要調(diào)整好心態(tài)，最關(guān)鍵的是要超脫個人主義的價值立場，站在企業(yè)長遠發(fā)展的角度思考如何為企業(yè)創(chuàng)造價值。地面部隊要不斷去學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的理性的思維和規(guī)范化的運作方式，實現(xiàn)自我激活與轉(zhuǎn)型；空降部隊要將職業(yè)化的知識與能力靈活運用，腳踏實地的為企業(yè)創(chuàng)造價值，幫助企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化運作；作為企業(yè)，則需要給職業(yè)經(jīng)理人充足的時間和空間來適應(yīng)內(nèi)外部的環(huán)境。所以各方面都要有一個融合期，而只有實現(xiàn)了這兩個有效的融合，企業(yè)才能真正邁向二次創(chuàng)業(yè)的新階段。隨著二次創(chuàng)業(yè)的推進和組織的成熟，企業(yè)內(nèi)部確立了理性權(quán)威，真正的職業(yè)經(jīng)理人進來以后就能很快融入系統(tǒng)，發(fā)揮專業(yè)化的作用，到那時空降部隊與地面部隊的差別與界限也將逐漸消融。

二、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的培育

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的培育是一個系統(tǒng)工程。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的培育目前有兩種不同的理念，一種是全面領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)理念，一種是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)理念。

1、由下而上開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的全面領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)理念——諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)理念。

所謂全面領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，即認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是每個員工的事。領(lǐng)導(dǎo)并不是一個職位，而是一個行動者，重要的一種實踐過程。因此領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)不僅僅指企業(yè)的高層管理者，而是針對組織中所有的對象，所有的員工都要開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，每個人都是領(lǐng)導(dǎo)實踐者，都要做自己的領(lǐng)導(dǎo)，每個員工都要承擔(dān)自我開發(fā)與管理的責(zé)任。全面領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)主要有以下幾個特點。

第一，領(lǐng)導(dǎo)力是一種能夠激發(fā)團隊成員的熱情與想象力，以期全力以赴，共同完成明確目標(biāo)的能力。這說明領(lǐng)導(dǎo)力就是一種影響力，通過這種影響力，激發(fā)團隊的熱情，調(diào)動大家的積極性，使所有員工全力以赴，來共同完成一個明確目標(biāo)。

第二，強調(diào)員工的自我開發(fā)與管理。并非只有頂著經(jīng)理頭銜的領(lǐng)導(dǎo)才需要具備領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力的培育就不僅僅指組織的高層，還包括各層員工，要讓每個員工通過日常工作與生活經(jīng)驗培養(yǎng)積累而獲得領(lǐng)導(dǎo)能力，使每個人都成為主動者，成為自己的領(lǐng)導(dǎo)。對與員工的領(lǐng)導(dǎo)里培育來講，主要是實現(xiàn)自我潛能的激發(fā)和自我能力的開發(fā)，每個員工形成一種自我激勵與自我約束的動力，對組織的事業(yè)與目標(biāo)充滿激情，自覺自愿地全心投身于工作，不斷去實現(xiàn)與超越目標(biāo)。

一個具有高度競爭力的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)是由下而上的生成，而非傳統(tǒng)認(rèn)為的只是由上而下的灌輸，唯有能持續(xù)的在各階層培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，企業(yè)才能適應(yīng)不確定性的外部環(huán)境。

2、高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)——摩托羅拉的“4e‘s+1E”領(lǐng)導(dǎo)力模型。

另一種領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的觀點認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的培育與開發(fā)更多的應(yīng)關(guān)注高層經(jīng)營管理團隊。例如，摩托羅拉針對高層管理者及領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)計了專門的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃，并提出了“4e`s+1E”的領(lǐng)導(dǎo)力模型，也就是高層領(lǐng)導(dǎo)團隊需主要培養(yǎng)的五種能力：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、能力（Execute）、約束力（Ethics）。

◆眼力（Envision）

領(lǐng)導(dǎo)者能否為組織決策、設(shè)計建立一個合理有效的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，直接關(guān)系到組織群體的發(fā)展績效。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，首先要有眼光，要有境界，要有追求。所謂眼光，實際上就是能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)有利于利潤增長的有意義、有新意的變革及其征兆，同時能夠提出實現(xiàn)這一變革的設(shè)想、戰(zhàn)略和切實可行的計劃，也就是要有戰(zhàn)略思維。瓦倫·本靈斯研究了90位美國最杰出和成功的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)有4種共有的能力：令人折服的遠見和目標(biāo)意識；能清晰表達這一目標(biāo)，使下屬明確理解；對這一目標(biāo)的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；了解自己的實力并以此作為資本?？梢?，洞察機會與確立目標(biāo)的能力對于領(lǐng)導(dǎo)極其重要。成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰(zhàn)略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標(biāo)。同時，力圖將目標(biāo)明確化、愿景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。對中國的企業(yè)家來講，應(yīng)保持過去成功所依靠的眼光與見解，同時加深對行業(yè)的理解與對環(huán)境的理性分析，善于發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的細微變化，抓住行業(yè)中的機會，并使其演化為系統(tǒng)的戰(zhàn)略和切實可行的計劃，在企業(yè)成員中達成共識。

摩托羅拉對企業(yè)的高層經(jīng)營管理者就眼力提出了四個標(biāo)準(zhǔn)：第一，要能將復(fù)雜的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為簡單的標(biāo)準(zhǔn)和行動內(nèi)容，用以指導(dǎo)員工的行動。一個領(lǐng)導(dǎo)者如果只是理解戰(zhàn)略思想，沒有推動能力，不能說具有領(lǐng)導(dǎo)能力；第二能夠提出改進公司運營的突破性設(shè)想。要能夠?qū)ふ业焦疚磥磉\營的瓶頸，找出突破瓶頸的途徑和方法，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有這種意識和感知能力；第三要密切注意顧客和競爭對手的變化和動向，以發(fā)現(xiàn)未來的發(fā)展趨勢。也就是高層經(jīng)營管理團隊成員，要從過去的埋頭拉車走向一個抬頭看左右、看前方，帶領(lǐng)大家朝著一個方向努力的領(lǐng)路人；第四要對臆斷和常規(guī)思維提出疑問，向現(xiàn)狀發(fā)出挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者要敢于打破常規(guī)。

在組織目標(biāo)的確立過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力起了關(guān)鍵作用。觀察業(yè)界的發(fā)展方向，發(fā)現(xiàn)競爭突破點，樹立獨樹一幟的組織風(fēng)格，確立產(chǎn)品的發(fā)展方向和服務(wù)范圍，每一項改革和創(chuàng)新都意味著對領(lǐng)導(dǎo)者洞察力的檢驗。高瞻遠矚是成功領(lǐng)導(dǎo)的必要條件。

◆魅力（Energize）

所謂有魅力，就是要有熱情，要能夠激勵員工、顧客和合作者對組織目標(biāo)的熱情，對一切工作都注入極為高漲的個人熱情，創(chuàng)造一個人人都滿懷激情工作、有機會做出貢獻的環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)者個人確立了組織目標(biāo)對于組織發(fā)展是遠遠不夠的，更重要的工作是要使這一目標(biāo)成為組織共同的信仰與追求，在組織內(nèi)形成共有的價值觀。只有組織成員共同擁有真心投入或遵從的群體目標(biāo)，才能產(chǎn)生群體行動，并激發(fā)起更大的責(zé)任感和創(chuàng)新精神，從而使目標(biāo)產(chǎn)生激勵作用。成功的領(lǐng)導(dǎo)者還需要依靠其個人魅力，傾聽、征詢、尊重、說服組織成員，將個人目標(biāo)轉(zhuǎn)化為群體目標(biāo)。

一個領(lǐng)導(dǎo)者的魅力首先來自于其自身的熱情與對工作的投入，來自于他的境界追求。

摩托羅拉就領(lǐng)導(dǎo)者的魅力提出了六項標(biāo)準(zhǔn)：第一要表現(xiàn)出對美好設(shè)想的熱情，創(chuàng)造積極的工作環(huán)境。也就是要對公司的愿景、設(shè)想傾注熱情，要創(chuàng)造一個積極的工作環(huán)境；第二要向下屬放權(quán)，掃除障礙，提供他們工作所需要的資源。作為集權(quán)力、責(zé)任、服務(wù)于一體的領(lǐng)導(dǎo)者，要會發(fā)現(xiàn)機會，發(fā)現(xiàn)資源，為下屬的成功提供資源和條件，這就是我們所講的雙向承諾；第三要承認(rèn)和表彰人們的貢獻，使他們感到自己得到尊重。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，要真正能夠帶動大家，就要善于承認(rèn)和表彰人們的貢獻，使每個人都感覺自己受到了尊重，尤其是人格上的尊重；第四要通過對下屬的輔導(dǎo)、指導(dǎo)和支持，培養(yǎng)人才。領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是能帶隊伍，能培養(yǎng)人才；第五要滿懷感情和熱情地與人交流，要學(xué)會溝通，學(xué)會能夠把公司整體的戰(zhàn)略意識傳遞到下面去；第六要在工作中投入高度的個人熱情，去創(chuàng)造性的開展工作。

◆魄力（Edge）

魄力，就是果斷力。摩托羅拉認(rèn)為，所謂魄力和果斷力就是一針見血地切中問題的要害，做出大膽和及時的決定，堅持用更高的標(biāo)準(zhǔn)要求本組織，以實事求是的方式表示善意的不滿。當(dāng)業(yè)務(wù)或個人表現(xiàn)不佳時，給予警告。

摩托羅拉就領(lǐng)導(dǎo)者的魄力提出了七項標(biāo)準(zhǔn)：第一要做出以事實為基礎(chǔ)的判斷，在決策過程中采用嚴(yán)格的方法；第二要督促個人和本組織充分發(fā)揮潛力，制定有發(fā)揮余地的目標(biāo)；第三要使人們承擔(dān)義務(wù)，在他們的業(yè)績未達到期待值時采取行動；第四當(dāng)某一個人、職能單位、創(chuàng)意或系統(tǒng)表現(xiàn)不佳時，要給予警告。領(lǐng)導(dǎo)者要能夠建立自己的預(yù)警系統(tǒng)，不斷提示下面各個系統(tǒng)，各個單位，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中隱含的重大問題，并及時進行調(diào)整；第五要以適當(dāng)?shù)木o迫感和重要感保持對首要工作的重視，不分散注意力。即領(lǐng)導(dǎo)者要懂得抓主要工作，分清主次；第六要有挺身而出的勇氣，提出敏感問題或發(fā)表與眾不同的意見；第七要為本組織所出現(xiàn)的問題承擔(dān)責(zé)任。

◆能力（Execute）

所謂有能力，就是要有執(zhí)行能力。目標(biāo)不能永遠停留在紙上、口中、腦中，必須轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實的行動和成果。領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠自身和組織成員的行動，采用可行、有效的管理實踐，實現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)。

摩托羅拉對領(lǐng)導(dǎo)者的能力提出五項標(biāo)準(zhǔn)：第一要能夠按期完成工作，遵守對顧客和內(nèi)部同事的承諾。即領(lǐng)導(dǎo)者首先要守信；第二要通過適當(dāng)?shù)木o迫感將全團隊的注意力集中到執(zhí)行計劃取得成果上，也就是說見利見效上。這里，領(lǐng)導(dǎo)者首先要懂得哪些工作是見利見效的；第三要能夠根據(jù)需要參與運營的細節(jié)。這并不是說領(lǐng)導(dǎo)者要事無巨細，什么都管，但一定要有質(zhì)感，要貼近運營，懂得什么時候參與具體運營的細節(jié)；第四要能夠采用創(chuàng)新性的實踐方法，持續(xù)改進工作和工作流程。即領(lǐng)導(dǎo)者要具有變革的意識，不斷改進工作流程；第五要在保證質(zhì)量的前提下，按時間和預(yù)算規(guī)定對項目進行管理；第六要能夠錄用和選拔來自各種背景的、其才能可以滿足業(yè)務(wù)需要的優(yōu)秀人才；第七要在團隊成員及團隊之間鼓勵合作。

◆約束力（Ethics）

所謂約束力，也叫自律能力（自我管理能力），指領(lǐng)導(dǎo)者要有道德，要隨時隨地以道德的方式開展業(yè)務(wù)，尊重所有的人和文化，不讓個人的志向和情緒反應(yīng)干擾工作。領(lǐng)導(dǎo)者特殊的地位和權(quán)力使其行為能夠?qū)ζ髽I(yè)及其成員的利益帶來決定性的影響，再加上信息不對稱、約束機制不完善，個人的自律意義與職業(yè)道德，成為領(lǐng)導(dǎo)者首要的素質(zhì)之一。

第一，作為一個高層領(lǐng)導(dǎo)者，要首先將公司的利益放在個人志向之前，要確保個人的目標(biāo)和利益服從組織的目標(biāo)和利益。對于高層管理者，尤其是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，要以德為先，以能為基，也就是要提高忠誠度；第二，要公平對待、尊重所有的人和文化。即領(lǐng)導(dǎo)者要有一種公平感，要尊重人性，要尊重大多數(shù)人在合法條件下對利益的追求；第三，要克制，控制自己的情緒反應(yīng)。也就是要注意培養(yǎng)和開發(fā)高層管理者的情商和逆境情商，培養(yǎng)他在關(guān)鍵時刻，在真正艱難困苦的過程中的一種自控能力；第四，要表現(xiàn)出敬業(yè)的精誠。我們常說，工作有三種境界，即用力工作、用心工作、用命工作。對于基層管理者，就是要用力工作，即勤奮。對于中層管理者，要用心工作，即不僅要勤奮，還要動腦子。對于高層管理者，要用命工作。就是要保持自己的激情和敬業(yè)精神，真正把工作作為自己生命、生活的重要組成部分；第五，要建立個人信譽，獲得他人的信任；第六，當(dāng)個人目標(biāo)或團隊目標(biāo)發(fā)生沖突時，要選擇對顧客和企業(yè)最為有利的行動；第七，與人打交道時有禮貌，周到，有涵養(yǎng)；第八，制定決策時考慮到員工的個人條件。也就是要個性化，要發(fā)揮員工的優(yōu)勢，調(diào)動每個人內(nèi)在的潛能；第九，要表現(xiàn)出言行的一貫性。如果領(lǐng)導(dǎo)者知行不合一，就建立不起信譽來；第十，要以道德的方式開展業(yè)務(wù)，遵守《員工操行守則》、公司的政策、職業(yè)道德規(guī)范、本國和國際法律，同時要保證直接的下屬也能做到這一點。作為高層管理者，對員工既要遠又要近，所謂遠，就是要保持領(lǐng)導(dǎo)者對道德的約束力；所謂近，就是要貼近一線，要尊重人，尊重人的個性。

當(dāng)然，就領(lǐng)導(dǎo)力的概念來講，不同的企業(yè)有不同的理解。這也與企業(yè)的文化和管理現(xiàn)狀有關(guān)。對大多數(shù)的中國企業(yè)來講，一方面要強調(diào)員工的自我開發(fā)與管理，另一個方面要加強培養(yǎng)高層經(jīng)營管理團隊，建立高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力模型，研究高層管理者的素質(zhì)和能力要求，進行高層管理者的能力建設(shè)。只有通過制度化、系統(tǒng)化的建設(shè)提升領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力，才能推動企業(yè)的整體管理能力。

三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)

1、高效領(lǐng)導(dǎo)團隊的特征。

第一，團隊整體的反應(yīng)速度快；第二，團隊成員能力互補；第三，整體上是客戶價值導(dǎo)向；第四，注重整體創(chuàng)造力；第五，要建立信息共享機制，也就是要積聚信息；第六要高效決策；第七，注重組織團隊的學(xué)習(xí)。

2、如何建立高效的領(lǐng)導(dǎo)團隊。

一要促進認(rèn)同，強調(diào)“我們”。也就是思考問題不是從個人單一的利益出發(fā)，而要有一種全局意識。企業(yè)高層管理者首先是一個團隊，每一位管理者代表的是一個企業(yè)而非其個人，團隊成員在意識上應(yīng)該強調(diào)“我們”。二要建立共識，要共同認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)和愿景；三要尊重團隊，尊重人，避免專制；四要識別并發(fā)揮團隊成員的長處，也就是一定要組建一支互補性的團隊；五要鼓勵參與，提供發(fā)展機會；六要接受錯誤，互相扶持，尋找自身的問題所在，出了問題不要推卸責(zé)任，要先思考我應(yīng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者一方面要強調(diào)民主決策，尊重大家的意見，但另一方面一定要強調(diào)權(quán)威管理，因為真理往往掌握在少數(shù)人手里面；七要承認(rèn)價值貢獻并分享團隊成果。作為一個高層團隊，既要能夠共同創(chuàng)造企業(yè)未來的事業(yè)，同時又要有一種機制讓大家能夠分享企業(yè)未來的成功，這樣才能真正形成企業(yè)高效的領(lǐng)導(dǎo)團隊。

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