2005年3月10日，T奶業(yè)公司河南區(qū)域經(jīng)理馬良坐著火車，奔赴太原上任的路上。他有些不情愿，自己通過半年的努力，把河南區(qū)域的銷售隊(duì)伍建立起來，一切都走向了正規(guī)，剛想松一口氣，可現(xiàn)在總部一紙調(diào)令，又要去面對(duì)一個(gè)完全嶄新的市場(chǎng)，其實(shí)是一個(gè)爛攤子，聽說太原分公司的經(jīng)理李中因?yàn)楣芾聿簧疲N售業(yè)績一直上不去，公司政策執(zhí)行不到位，隊(duì)伍紀(jì)律渙散，經(jīng)銷商也無精打采，整體銷售已經(jīng)滑到華北地區(qū)的最后一名了。即將面對(duì)這樣的情況，馬良能舒服嗎？
　　第一天：發(fā)現(xiàn)問題

　　馬良到太原分公司后，很快和李中交接了工作。第二天他召集了分公司所有的工作人員開座談會(huì)，但人心渙散，9點(diǎn)開會(huì)，而到9：30還沒有到齊，馬良忍著自己的怒火，心想：TMD，給我下馬威呢？這樣無組織無紀(jì)律，怎么能把市場(chǎng)做好？他又一次讓銷售助理王紅去催沒到的員工。自己則和臨近的銷售員聊了起來，從他們的口中馬良得到的信息是銷售人員認(rèn)為公司的待遇在同行中太低，雖然原來經(jīng)理李中向公司申請(qǐng)過幾次，但公司一直沒有批下來。

　　9：40，整個(gè)分公司的銷售人員到齊。馬良說：“今天是我上班的第一天，我也不能怪大家沒有按時(shí)，是因?yàn)槲覜]有說清楚會(huì)議的目的。從今往后，我希望大家能夠按時(shí)的參加會(huì)議，養(yǎng)成守時(shí)的習(xí)慣。”接著他又說道。“今天我們大家可以暢所欲言，總結(jié)以往我們工作中的不足以及需要公司的支持，當(dāng)然也包括大家自己的需求。”

　　接下來大家七嘴八舌的議論起來，待遇還是第一重要的問題，而對(duì)于個(gè)人的發(fā)展，大家仿佛并不關(guān)心，只是關(guān)注這個(gè)月能夠拿多少錢。從了解的情況和馬良的觀察，他發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這支銷售隊(duì)伍還需要解決個(gè)人的成長問題以及能否給他們足夠的發(fā)展空間。

　　12點(diǎn)，座談會(huì)結(jié)束。馬良的心中已經(jīng)有數(shù)，對(duì)于目前的現(xiàn)狀，他想通過三個(gè)階段來解決已有的問題，滿足銷售隊(duì)伍的需求，打造銷售隊(duì)伍的凝聚力。

　　第一個(gè)階段是解決待遇問題。其實(shí)銷售人員能夠進(jìn)入公司，對(duì)公司的待遇應(yīng)該是基本認(rèn)可的，現(xiàn)在出現(xiàn)這樣的問題，最主要的原因是沒有滿足銷售隊(duì)伍的精神需求，本身的物質(zhì)需求只能說是一般，所以在待遇上的問題首先要解決，以穩(wěn)定隊(duì)伍為主。

　　第二階段是解決成長的問題。只有銷售隊(duì)伍中的成員能力不斷提高，這是他們走向職業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，所以，馬良決定在這一階段加強(qiáng)培訓(xùn)，提升銷售隊(duì)伍的綜合競(jìng)爭力。

　　第三階段是給予發(fā)展的空間。銷售隊(duì)伍不能一成不變，要有所調(diào)整，甚至引入“鲇魚”，激活銷售隊(duì)伍的惰性，讓銷售隊(duì)伍動(dòng)起來。

　　待遇：物質(zhì)需求VS精神需求

　　既然待遇是大家首要關(guān)心的，馬良就要首先解決這個(gè)的問題，以穩(wěn)定軍心。銷售隊(duì)伍關(guān)心待遇是正常的，如果不去關(guān)心待遇，就要考慮薪酬體系中是否出現(xiàn)了黑洞。就自己公司的待遇來講，并不是行業(yè)內(nèi)最低的，作為行業(yè)內(nèi)第二梯隊(duì)的企業(yè)，員工的收入分為固定工資和提成工資，以及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成的獎(jiǎng)金，應(yīng)該還是不錯(cuò)的。

　　馬良分析，待遇也許是銷售隊(duì)伍最表面的現(xiàn)象，因?yàn)樵谔@樣的西部城市，一個(gè)月能夠收入1000多元，那也是很不錯(cuò)的。但為什么銷售隊(duì)伍在這個(gè)方面要求的那么強(qiáng)烈呢？馬良認(rèn)為是整體的銷售壓力沒有壓到銷售人員的身上，反而是銷售經(jīng)理的任務(wù)壓力很重。所以，馬良決定銷售業(yè)績與工資緊密掛鉤，雖然以前也這么做，但并不緊密，因?yàn)榛竟べY較高，銷售業(yè)績是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，經(jīng)理根據(jù)每個(gè)人的區(qū)域定任務(wù)，完成就可以，而那些業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)員，總是覺的，自己的業(yè)績?cè)俑?，工資也不會(huì)高到那里去，索性剛剛完成任務(wù)罷了。而那些能力一般的業(yè)務(wù)人員，反而總是拉整個(gè)團(tuán)隊(duì)的后腿，做一天和尚撞一天鐘。

　　馬良決定通過調(diào)整待遇，滿足銷售隊(duì)伍最基本的、最原始的需求，但這是有前提的，就是待遇緊密與業(yè)績掛鉤。雖然如此，馬良還是在這個(gè)上面做了手腳，必須有一個(gè)底線，也不能唯業(yè)績是從呀，這樣，如果業(yè)績拉開的距離如果過大，就會(huì)引起內(nèi)部的不平衡，因?yàn)槊恳粋€(gè)銷售員的區(qū)域情況是不一樣的，不可能做到完全的公平。所以，一般的業(yè)務(wù)員薪酬是不能超過2500元的，在這一原則下，馬良又考慮了必須通過精神上的滿足感，來戰(zhàn)勝銷售隊(duì)伍的薪酬為主要目標(biāo)的不正確的思想。

　　在滿足物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上，馬良大力的開展團(tuán)隊(duì)競(jìng)賽。把整個(gè)市場(chǎng)分為若干個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域有區(qū)域主管領(lǐng)導(dǎo)，區(qū)域與區(qū)域之間開展銷售競(jìng)賽，區(qū)域內(nèi)開展員工與員工的競(jìng)賽。每個(gè)月評(píng)出優(yōu)秀的區(qū)域，每個(gè)區(qū)域評(píng)出優(yōu)秀的銷售人員，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金是必不可少的，但還有流動(dòng)紅旗，榮譽(yù)證書等，每月的月初開表彰大會(huì)，對(duì)分公司的各個(gè)方面的人員都進(jìn)行評(píng)選。通過3個(gè)月的運(yùn)行，整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)干勁十足，銷售業(yè)績也大幅度提升，成為華北地區(qū)成長最快的區(qū)域。

　　通過調(diào)整后，在待遇上馬良認(rèn)識(shí)到：銷售隊(duì)伍對(duì)于薪酬的要求并不是第一位的，他們要求的實(shí)際是鼓勵(lì)、是他們通過自己努力工作后而獲得的認(rèn)可以及榮譽(yù)。這里不僅僅是物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，更是精神的需求。

　　馬良感悟：待遇是團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)，只有團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，才有競(jìng)爭力。要想穩(wěn)定必須做到滿足銷售隊(duì)伍的物質(zhì)需求和精神需求。物質(zhì)需求包括工資+福利+獎(jiǎng)金，精神需求包括榮譽(yù)+鼓勵(lì)+尊重等。

　　成長：短期需求VS長期需求

　　在解決了業(yè)務(wù)人員的的待遇問題之后，銷售團(tuán)隊(duì)基本趨于穩(wěn)定。馬良決定趁熱打鐵，在銷售過程中鍛煉隊(duì)伍，進(jìn)而讓銷售隊(duì)伍更快的成長。

　　在做了幾年基層業(yè)務(wù)之后，很對(duì)人都面臨著成長的瓶頸，馬良也曾經(jīng)經(jīng)歷過這個(gè)階段。在市場(chǎng)開拓的過程中，總會(huì)遇到這樣那樣的問題，有些問題業(yè)務(wù)員可以自己解決，而有些問題是需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給予指導(dǎo)的。銷售隊(duì)伍對(duì)這些問題有時(shí)是模糊的，只知道有問題，而不知道問題出在那里。在這種情況下，銷售隊(duì)伍會(huì)出現(xiàn)短期的需求，即幫助他們解決市場(chǎng)出現(xiàn)的問題。

　 “授之以魚,不如授之以漁”，讓銷售隊(duì)伍成長最快的途徑是教給他們解決問題的方法。剛開始，市場(chǎng)出現(xiàn)的急需要要解決的問題，區(qū)域主管或者馬良都要扮演救火隊(duì)員的角色，但這不是長久之計(jì)，必須教會(huì)他們方法，讓他們自己學(xué)會(huì)解決問題。

　　從理念到動(dòng)作，培訓(xùn)成了馬良的工作重點(diǎn)，在培訓(xùn)的過程中，不僅有現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，還有每月的業(yè)務(wù)交流，以及有針對(duì)性的訓(xùn)練。為了迅速提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售能力，馬良要求各個(gè)區(qū)域主管每周都向他匯報(bào)市場(chǎng)最新出現(xiàn)的問題，一起幫他們分析、尋找解決辦法。

馬良感悟：銷售隊(duì)伍要成長，這是銷售人員發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果，但要想成長，必須辨證的看待短期需求和長期需求的關(guān)系，短期需求是幫助他們解決問題，長期需求是教會(huì)他們解決問題的方法，最終達(dá)到個(gè)人職業(yè)上的發(fā)展。

　　發(fā)展：個(gè)人需求VS工作需求

　　“發(fā)展是硬道理”，通過對(duì)銷售隊(duì)伍的梳理以及考察，馬良決定對(duì)銷售隊(duì)伍的每一個(gè)銷售人員制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃。這個(gè)規(guī)劃不僅僅是職務(wù)上的提升，更是一種職業(yè)平臺(tái)的提供。公司不可能提供那么多的職位，但有發(fā)展的空間。

　　為了提高銷售隊(duì)伍的積極性，馬良決定對(duì)銷售隊(duì)伍的成員進(jìn)行分類，根據(jù)他們的業(yè)績和表現(xiàn)，分出等級(jí)來，這個(gè)等級(jí)只是在工作過程中體現(xiàn)，基本的薪酬待遇是一樣的，如高級(jí)銷售代表就比銷售代表的發(fā)展機(jī)會(huì)多，上升的空間更大。同時(shí)，高級(jí)銷售代表擔(dān)負(fù)著培育新銷售代表的任務(wù)，從另一個(gè)層面來說，讓這些資深的銷售人員充當(dāng)教練的角色，這也是個(gè)人職業(yè)發(fā)展的方向，以自己專業(yè)的銷售經(jīng)驗(yàn)成為公司內(nèi)部的培訓(xùn)師、指導(dǎo)員。這樣也不會(huì)因?yàn)槁毼坏亩倘倍斐射N售人員覺得個(gè)人職業(yè)發(fā)展沒有前景。

　　要想發(fā)展，個(gè)人的能力是否能夠滿足工作的需要？這就要求銷售人員能夠虛心學(xué)習(xí)，扎實(shí)工作，銷售隊(duì)伍不可能是一成不變的，隨著時(shí)間的推移，要讓那些個(gè)人有強(qiáng)烈發(fā)展愿望的員工，給他們舞臺(tái)。馬良通過這些舞臺(tái)，一批有潛力的銷售人員從銷售隊(duì)伍中脫穎而出。“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，這表明的是一個(gè)人要有理想，作為銷售隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)者，必須引導(dǎo)他們用發(fā)展的眼光來看待當(dāng)前的工作，理清個(gè)人的需要和工作的需要，要滿足自己的需求也要滿足公司的需求。

　　馬良感悟：銷售人員個(gè)人的需求是發(fā)展，而工作的需求是勝任這項(xiàng)工作。銷售隊(duì)伍中個(gè)人的發(fā)展意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)也在發(fā)展，如果個(gè)人沒有發(fā)展與成長，團(tuán)隊(duì)肯定也不會(huì)發(fā)展。

　　后記

　　2006年1月，太原分公司已經(jīng)成長為華北地區(qū)的第三名，馬良自己也由于高效的工作而升任華北區(qū)銷售總監(jiān)，同時(shí)，馬良還不忘向公司總部推薦人才，2名銷售經(jīng)理已經(jīng)去其它市場(chǎng)就任，一名培訓(xùn)專員正在全國各個(gè)市場(chǎng)巡回培訓(xùn)。在這一年的工作過程中，銷售隊(duì)伍由動(dòng)蕩到穩(wěn)定，由懶散到積極拼搏，由業(yè)績最差到名列前茅，馬良付出了很多心血，當(dāng)然也得到了回報(bào)。銷售隊(duì)伍的需求怎么去滿足？不能由銷售人員說了算，而應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的需要，循序漸進(jìn)，事實(shí)證明馬良的三階段思路是正確的。

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