業(yè)務考核,有效的才是積極的
作者:侯定文 278
張經理知道,小劉這段時間的壓力非常大,他想辭職不是一天兩天了。因公司業(yè)績考核體系規(guī)定:“個人完成任務不能拿到績效工資,只有在分公司任務完成的情況下才能拿到績效工資??己它c中開單量占35%、回款占40%、零售量占25%”小劉和前任銷售經理的個人關系不錯,這3個月來為了完成整個分公司的銷量任務而拼命回款、壓貨,自己雖然每個月的任務都是完成120%以上,但分公司連續(xù)三個月離總任務的完成還是差了那么一截,小劉累死累活也沒能拿到績效工資,而且由于過度的透支市場容量,本區(qū)域的銷量任務本月僅能完成50%,老上司偏在這個時候調離,看不到希望的他只有另謀高就了。
在武漢區(qū)域作銷售主管期間,張經理就對公司的考核體系頗有看法,從考核制度的執(zhí)行情況來看出現了三種普遍存在的現象:一是缺失過程考核,業(yè)務人員月初睡大覺月底拼命開單、壓貨;二是業(yè)務人員在每月25號前后如完成任務90%的就處于等待和觀望狀態(tài),并多方打探各區(qū)域業(yè)績完成情況和分公司整體業(yè)績完成情況,如分公司整體基本能完成就做最后沖刺,如不能完成就將原本在當月能開的單和收的款轉移到下月,以備后用;三是單一的業(yè)績考核點不能對每月重點市場工作起到良好的推動作用,出現了業(yè)務人員為了完成零售量大賣低端產品,造成公司產品結構嚴重不合理,平均銷售利潤下滑。一直以來,分公司各個層面的業(yè)務人員,都在為了總部制定的考核制度而努力,但正是這個考核制度對分公司的目前發(fā)展起到了禁錮作用。
張經理尋思著如何將“三把火中的第一把點燃”從而實現星星之火可以燎原的結果,也通過本次薪酬制度的變革能讓自己站穩(wěn)腳跟。雖然張經理下決心要改變這個不合理的考核制度,但是自己心里還是沒有百分百的自信,于是打電話給老上司現任華中區(qū)銷售總監(jiān)王總。王總聽了張經理的思路陳述后說,“既然你找到了問題的根源,我相信你也能找到解決問題的辦法。只是我必須的提醒你要與上下進行充分的溝通,寫出切實可行的方案。至于總部領導那邊只要在不違背公司原則的情況下只要是對市場有利的對分公司管理有效的,總部領導是肯定會支持的。這次考核制度的變革是對你管理能力提升的一次不錯的挑戰(zhàn),放手去干吧!”聽了王總的一席話,張經理像吃了一顆定心丸,制定了以“加強過程考核、業(yè)務重點工作考核、動態(tài)監(jiān)控業(yè)績完成情況”的針對性較強的綜合業(yè)績考核制度及任務限時完成制度。”從而開始了他的業(yè)務考核制度的變革之旅。
一、過程考核機制的建立
張經理針對原業(yè)務考核制度缺失過程考核,而出現的業(yè)務人員月初睡大覺月底拼命開單、壓貨的現象,決定在新的考核制度中設置業(yè)務過程的考核。面對眾多的業(yè)務行為,到底該考核業(yè)務人員的那些過程呢?冥思苦想后的張經理并沒有找到有效的解決之道,這使他想起了已經離職的銷售主管小劉。小劉不就是因為公司只注重結果不關心過程的考核制度下流失的一名優(yōu)秀業(yè)務人員嗎?于是張經理約了小劉聊天。小劉說:“總部的考核機制對業(yè)務人員的日常工作沒有做出硬性的規(guī)定,考核的僅僅是月底的回款。為了完成任務,前任銷售經理每到月底挨個給業(yè)務員打電話,然而它的結果是該完不成還是完不成……”張經理和小劉反復討論著看到的問題:業(yè)務不知今天該干什么,有些經銷商竟然說業(yè)務只到月底打款的時候才去,賣場經銷商促銷員對公司產品不了解,對競品、渠道、終端的最新情況有些人竟然一無所知,有些經銷商反映本區(qū)域的價格體系混亂但是業(yè)務員卻不管只知道壓貨等等。在與小劉聊天的過程中張經理更加堅定了自己進行過程考核的道路是正確的,也在腦海中慢慢浮現了過程考核的大概輪廓。
張經理根據上述的想法制定了下面的考核表(如圖2):

張經理又根據業(yè)務人員在每月25號前后如完成任務90%的就處于等待和觀望狀態(tài),并多方打探各區(qū)域業(yè)績完成情況和分公司整體業(yè)績完成情況,如分公司整體基本能完成就做最后沖刺,如不能完成就將原本在當月能開的單和收的款轉移到下月,以備后用的現象,將月銷售任務進行了細分為:上旬銷售任務(1-10日),回款考核占全月回款考核的20%,開單考核占全月開單考核的30%,零售完成任務占全月零售任務的50%;中旬銷售任務(11-20日)回款考核占全月回款考核的35%,開單考核占全月開單考核的30%,零售完成任務占全月零售任務的30%;下旬銷售任務(21-30/31日),回款考核占全月回款考核的45%,開單考核占全月開單考核的40%,零售完成任務占全月零售任務的20%。上、中、下完成任務占月底業(yè)績考評的30%、30%、40%。
經過充分地征集大家的意見,這個過程考核占據整個考核比重的30%,取消了以前業(yè)績考核占據100%的現象,也杜絕了業(yè)務人員月初睡大覺月底跑斷腿的現象。這個考核過程得到了大家的認可,并立即開始了執(zhí)行。
二、業(yè)績考核機制的建立
針對單一的業(yè)績考核點不能對每月重點市場工作起到良好的推動作用,出現了業(yè)務人員為了完成零售量大賣低端產品,造成公司產品結構嚴重不合理,平均銷售利潤下滑的現象,張經理從以下幾個方面建立了業(yè)績考核的機制:
1.由銷售經理將公司總部分配的任務在與各區(qū)域進行充分論證后(此點最為重要)分解到各區(qū)域市場,區(qū)域經理根據分解到本區(qū)域的當月任務量和區(qū)域市場的實際情況制定任務分解表,并明確本月任務考核的計算方法(如表3、表4)。


任務考核計算方法:
K任務完成率(占任務權重40%)Y1=銷售金額×20%+零售量完成率×5%+利潤產品完成率×15%+新網點拓展完成率×5%。
B任務完成率(占任務權重40%)Y2=高端產品銷售量完成率×30%+常規(guī)產品完成率×50%+促銷/特價產品完成率×10%+網點拓展完成率×10%。
綜合考評完成率(占任務權重20%)Y3=經銷商進銷存及營銷人員行為考核結果完成情況占15%+工作態(tài)度占5%。
業(yè)務經理本月實際得分=(Y1+Y2+Y3)×100
注:本考核系數權重僅適用于當月,以后將根據每月的工作重點不同而調整考核系數并以通知的形式下發(fā),如無異議,請在任務確認書上簽字確認。
2.在每月初的營銷例會上,分總下發(fā)分解表給各業(yè)務員,并講解分解任務量的來由,由各業(yè)務員確認自己的任務量,無疑問后,再由各業(yè)務員具體將各產品任務量分解給相應的經銷商,最后填報任務完成推進表開始執(zhí)行。

3.在下月營銷例會上,由銷售經理公布每位業(yè)務員上月的任務完成情況及實際考核得分。根據考核標準進行獎懲。

除了該制度而外,張經理還給自己制訂了每周對團隊成員的關心計劃,電話的內容主要是包括問候、感謝辛勤勞動、了解工作進展情況。電話關心計劃能恰當的體現團隊的人文氛圍,又能及時發(fā)現團隊成員工作中存在的問題,以便給予及時的幫助?!毒C合業(yè)績考核制度及任務限時完成制度》配合以人文的電話關心計劃很快激發(fā)了營銷團隊成員的積極性,本制度自從執(zhí)行以后,甲分公司的業(yè)績不僅有了明顯的進步。
經過幾個月的努力,張經理平穩(wěn)而高效地渡過了考察期,最重要的是銷售團隊已經擺脫了只重結果不重過程的工作狀態(tài),為實現長久銷售任務的完成打下了堅實的基礎。也因為新的考核制度使張經理對團隊每日的工作狀態(tài)了如指掌,該分公司的業(yè)績一度出現了節(jié)節(jié)攀升的局面,上任一年時間張經理被評為了“全國銷售標兵”??粗e極性高漲的業(yè)務團隊和“全國銷售標兵”的獎品,張經理心中油然而生出一股強烈的成就感。

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